主持人 胡飞船：接下来我想请问一下贾总，您做的是一个社区型的商业中心，可能跟刚才裴总和郑总的项目有一点不一样，裴总的项目主要是做在商务中心区，而您是社区型商业为主，在这方面有没有一些经验跟大家分享一下，就是在逆势中您是怎么说服商家加盟你们项目？

图为 明天第一城副总经理贾玉鹏

　　贾玉鹏：明天商业中心的阶梯式租金模式

　　贾玉鹏：因为我们所开发的两个还是以社区商业为主。一个是国美第一城的十万平米商业，国美第一商街，另一个是明天商业中心，是在立水桥区域，离裴总的媒体村比较近。

　　这两个区域都是属于这种社区型的商业，而且体量比较大，应该说在这轮金融危机的影响下，包括购物中心，包括一些百货业态，和大部分的娱乐业态应该说受的影响都非常大，但是这种社区型的商业，尤其是跟百姓息息相关的这样一些业态，比如说衣食住行，包括这样一些便利店，或者说美容美发，包括这些简单的社区服务的行业，这些行业应该说受的影响相对来说要小一些。不是说没有影响，肯定会有影响，但是影响相对来说要小一些。同时我感觉到，比如说我们明天商业中心这个商业项目，有一个地下的娱乐业态的商业，就是蓝带，它曾经在世纪金源也做过很大的地下娱乐商业，有一万平米左右。在这个业态的经营过程中，同样也受到金融危机很大的影响，同时娱乐业态大家都知道，在北京的娱乐业态也是发展得比较迅猛的，在目前的情况下，这个业态应该说是在某种程度上是在走下坡路，在这种金融危机的影响下，在整体业态行业这种发展比较饱和的状态下，但是明天商业中心这个娱乐业态，就是蓝带这个娱乐业态，在这种情况下也进行了一种调整，我觉得这个有几点方向可以跟大家交流一下。

　　首先，原来以夜总会为主的娱乐业态转向KTV和迪厅，就是跟青年人和社区结合比较紧密，包括这种有一些健康因素在里面，这样的娱乐业态转变，这是一个比较明显的特点。

　　其次，我们把这个业态组合更加丰富化一些，就是原来可能就是简单以娱乐业态为主，但是在这种情况下因为它经营的面积比较大，它可以把一些餐饮，包括一些服务的精品店都引进在这种商业里面，这样的话业态更加丰富化，业态之间的互补性更强。大家都知道，有时候吃完饭就要去唱歌，唱完歌之后可能饿了还要吃饭，所以把很多业态进行互补，然后互相地借势把这个商业业态进行一些补充，我觉得这个也是一个调整的方向。同时我觉得还有一些调整方向就是比如说阶梯式租金，或者在这种养商期给一定的优惠政策，我觉得这个都是我们做的一些方向和努力。

　　可以看出虽然说在这种大形势的情况下，就是刚才罗总说的，比如说租金的下降、空置率在提高、供应在增加的这种大形势下，但是我觉得只要是业态功能定位合理，只要是在养商期，无论是开发商、无论是业主也好，给经营商户一定的优惠政策，同时我觉得在你的经营方针上进行合理地这种布局和调整，我相信这个商业还是有很大的一个发展，很好的发展趋势。

　　主持人 胡飞船：大家都还是信心满满的，刚才其实三位老总的项目都是处在招商期，都从项目招商的角度交流了逆势中的突围策略。接下来我想有请王总，请您从企业的角度来谈转型的话题。因为阳光新业以前是以住宅开发为主，从去年开始，也正是在这个逆势中转型为一个商业地产的开发商，那么请问，一个开发企业要转型商业地产，需要在之前做哪些准备？此外，阳光新业在转型的过程当中，有没有遇到一些问题？又是如何解决的？这方面的经验和大家分享一下。

图为 阳光新业地产股份有限公司北京城市开发公司总经理王雷

　　王雷：阳光新业应对金融危机的两套思路

　　王雷：非常感谢有这么一个机会跟新浪乐居，包括各个业界的朋友来聊一下我们公司。

　　应该说我们公司是一个专做房地产的专业公司，1997年上市，那么到了2007年，公司引入了战略合作伙伴，也就是新加坡的政府投资基金GIC，实际上2007年开始，阳光新业就开始向商业地产转型，目前经过了有两年多的发展，现在阳光新业应该说有25个商业购物中心，持有运营面积超过130万平方米。刚才主持人也问，就是说我们因为原来做的是住宅，那么在住宅应该说北京地区比较有名的就是阳光上东，那是阳光新业旗下的一个品牌，我们一直打造的是高端住宅，从06、07年开始转型到商业地产，实际上当时我们是从几方面考虑的。

　　首先是理念上。商业地产跟住宅是完全不同的一种商业开发的类型。就像刚才姜会长，我特别同意您刚才说的就是一种改变、一种打造品牌的价值，这个我们也是从心理上做了很多的准备。现在我实际上应对金融危机，刚才诸位同事，包括业界朋友也在说如何应对金融危机，实际上我们现在应对金融危机基本上是按照两套思路。

　　第一是调整定位，原来可能我们定位得比较高，现在我们可能要拉下来一些。像经济学有一个叫口红效应，我们现在在不断地调整这些东西，比如说我们在发展院线，我们在发展零售业，我们在发展餐饮业，我们要调整业态布局来适应这个市场，这是第一。

　　第二，我们想从打造核心竞争力上来应对金融危机。首先我们要创造客户满意度，最终我们要达到什么？客户忠诚度。有了客户的忠诚度，我相信不论是金融危机还是咱们来的经济危机，我们基本上企业都能够，不能说应对自如，基本上能够应对。

　　那么从今年上半年截止到七月份来看，我们所有项目的租赁收入并没有一个真正地下降，只是有一点点波动，但是应该说没有下降。对于我们的住宅销售应该有了一个长足的增长，超过了09年之前任何一个年度，所以后来我也说跟媒体朋友在聊，金融危机到了中国大陆，实际上它转型了，转向了，不像以前咱们想象的那样多米诺骨牌效应，实际上现在我们无论是从住宅的销售额上，还是从商业项目的租赁收入上，我们前七个月都应该说是有一个很好的发展。那么我相信包括前两天也有一个高峰论坛也在说这个房价的问题，包括租金的问题，反正我相信随着说咱们拉动内需，国家的这种努力，包括这种决心，我相信下半年应该比上半年还会更好。谢谢。

　　主持人 胡飞船：您如何评价阳光新业转型商业地产的效果？

　　王雷：应该说还是比较成功。

　　主持人 胡飞船：我们说凡事都有两面性。既使是经济危机也一样，总是会有一些商业项目在危机中能够快速地反应，通过对项目的重新定位以及品牌的调整，实现它预期的目标。那么我们现场来检验一下，望京的方恒购物中心目前正处在一个品牌调整的过程当中，请刘总来交流一下他的经验和遇到的问题。

图为 方恒购物中心总经理刘炳洪

　　刘炳洪：方恒购物中心品牌调整策略案例实解

　　刘炳洪：首先非常感谢新浪乐居给我们搭建互动的平台，现在很多项目都存在一个招商难的问题。就是说急于招商但是又没有品牌资源，新浪乐居给我们这些商场的经营人员，包括我们的品牌商家搭建了这个互动的平台，首先感觉到非常地好。方恒购物中心去年正式开业到今年也运营了将近一年多的时间，整个在这个经济危机来了以后，确实对商场的经营、招商都遇到一些难度，但是只要我们作为甲方、乙方，大家都拿出一个真诚的合作的态度，大家把这个培育期怎么艰难地度过去。我们在整个经营一年之中我们也做了很多的市场调研，包括我周边的这些社区，包括写字楼、酒店我们都做了深入调研，今年也是适应市场环境吧，做了一些不太大的一些调整，整体经营方向没有变化。因为我们周边写字楼相对来说比较多，尤其是一些大公司，比如说西门子、卡特比勒、奔驰都在我们周边。

　　经济危机来了以后，对我们餐饮有较大的影响。以前我们在日常，也能看到这些大企业职工纷纷地能来到蕉叶、俏江南吃午饭。但是经济危机来了以后，对他们有一些小的影响，就是说客单价略降了一些。针对这种情况，我们做了相应的小调整。比如说他们的中午餐既然可能吃不了每顿一百多块钱的客单价，我可以满足一些他的商务套餐需求，所以我们今年又把我们的美食街开出来了，同时在日常的调研之中，发现很多想晚上吃完饭再去唱歌娱乐的，在望京区像样的KTV也不多，所以我们正在装修一个KTV，可以说将是望京地区最好的量贩式KTV，可能在八月份开业。在百货的调整上，我们也是适应市场的一个变化，将一些知名度相对比较高的一些品牌引入我们店里面做一些奥莱的产品，因为开正价店可能品牌商会存在难度，但是我们为了适应市场环境，为了渡过这个经济危机，在短时间内我觉得做一些这样的调整也是必要的。

　　所以我觉得今后这种互动的平台，多跟我们这些经营者多搭建，我们在这个会上也祝愿所有想开店的这些品牌，想招商的这些地产商能找到更加如意的伙伴。谢谢。