主持人：不同城市，不同地段都有他最适合的商业开发形态。不充分理解这一事实，仅仅以开发商的要求出发，不进行竞争状况研究，无视事业收支性而造成不成功的开发例子很多。中国在经济发展的推动下正在积极推进城市开发和配套的商业设施开发。如果不重视设施开发的“黄金规则”给社会带来的不是财富，而是垃圾。

    接下来为我们演讲的小嶋彰先生，现任船场株式会社董事兼企划开发负责人，日本船场株式会社原SC（购物中心）综合开发研究所所长、综合开发本部本部长，他演讲的题目是“购物中心开发市场战略”！

    掌声有请小嶋先生！

图为船场株式会社的董事长 小嶋彰   

    小嶋 彰：大家好，我小嶋彰，去年来过一次，加上这一次已经第二次了，非常高兴见到大家！我的工作不是建筑师，也不是设备或者设计师，主要偏重于市场或者说管理。所以今天给大家展示的PPT，几乎没有一张是有关建筑的照片。不论是北京或者上海，每一个城市都有每个城市的特色，如果不考虑这些城市的特色，只是按照开发商的要求，一味的听从开发商的要求，做出来的整个项目最终肯定是导致失败。

    现在的中国以非常快的速度进入城市化的建设，发展的非常快，如果不考虑整个规则的话，建出来的不是现代化的城市，而是一堆垃圾。今天我想就针对这个市场，也是Marketing，给大家进行探讨。所谓的Marketing，指的就是事前的，也就是前期的管理。所谓的Marketing，指的是为了将来的更好的城市规划，做一个前期的投资这么一个行为。

    像欧洲或者美国、日本这些比较发达的国家，它们在这些方面的一些经验，中国在做项目之前已经做了一些考察和学习，想把它们的经验利用到自己的项目当中，估计大家都是这样做的。但是，比如向先进国家学一些实例，这绝对不是一件坏事情。但是在这之前，首先要对中国自己的城市，城市的特性，要在了解的基础上再来学习。

    今天为了使大家更好的了解，我做了一个大概的讲稿，大家手里讲稿的第26页，大概按照这个顺序给大家做一个交流。期间还会穿插一些PPT，一会给大家做演示。

    大家首先看到的是，在正确的立地条件上，选择适当的商业设施，而且选择恰当的规模，使用正确的方法进行开发。

    首先，对所谓的选择合适地段进行开发，正如在讲稿当中所说的。比如说在日本，因为盲目的进行商业用地，选择的时候没有过多考虑，这个项目结果就非常的糟糕。合适选择地段的开发，不要只集中在大城市，要注意地方城市，比如在东京，所有的项目都只在东京，东京的周围什么都没有，要有周围城市和大城市的互动。还有郊外用地开发，主要是对车辆、家用车、机动车的计划。这里面有一个TOD，对运输能力的开发，对车站周围的用地开发，包括这些内容在里面。

   第二，所谓的适当的合适内容，什么内容才是适当的、合适的内容？首先要考虑地区的特性，以及客人的特性，不只是说只要大就好。还有是适当的店铺组成。刚才那位先生也讲过，这个店铺能不能赚钱，还有，这里面有一个ICSC，发了一本《Retailing  in  china》这本书，有100个公司都记录在里面，是非常有价值的一本书，很多人都去购买，有很多参考价值，这是在美国出版的。

    第三，所谓的核心店铺。刚才那位老师也讲了，什么样的店铺才是核心店铺？最后又讲到恰当的复合计划，这里面到HOPSCA，H讲的是饭店，O讲的办公室，P讲的是购物中心，S讲的是文化，像美术馆、学校这类的东西。C是娱乐设施，还有一个A是居民的住所。这一些内容，它们如何的进行组合？谁和谁进行组合？这是前期要进行考虑的。

    所谓恰当的尺寸和规模，并不是说只要大就是成功的必要条件，“大”并不是成功的必要条件，首先一定要考虑各个市场之间的协调，他们在竞争当中适合的规模，绝对不能忽视市场的规模进行开发。我手里有一个有关中国开发数据，这个数据看了之后会发现，和日本、美国的相比，中国大规模的SC非常的多。

    下面还有一个，是用合适的方法开发，开发商和租户之间要有良好的关系，不只是说只有开发商赚钱，或者租户的租金非常低，这都不行，双方都要有很好的收入。另外，开发商对管理和运营的水平，像刚才一位老师讲的，要管理到非常细节的部分，一个是开发商本身自己的组织，要支持他的企业，他有一个很细致的表格，进行非常合适的组织和开发。这里面有一个参考协议，就是ICSC出版了中国版的《SC  Managemnet》，是有关管理的书，在中国今年出版了。

    第三是生态管理的开发，这是世界性的趋势，这是理所当然的。

    第四，在开发的时候不只是考虑这一个地方，而从城市的总体情况对SC进行考察，不只是说中心城市繁荣，周围一片荒凉，这也是不会成功的。

    在刚才的基础上，现在进入到市场战略的内容。在日本有一个日本购物中心协会，每两年会对优秀的SC进行颁奖。在两年一次的评奖中有一个审查标准，就是市场的力量，这个“力量”是指SC在周围生活当中的市场性，还要考虑到周围居民的需求性，还有周围的展开能力。

    在这个当中，特别提到所谓的市场，是指对于未来的投资。所谓的Marketing的工作，是指进来的是宝贝，出去的也是宝贝，如果做的不好的话，进来的是垃圾，最后做出来的规划也是垃圾。

    现在做商业规划的时候，往往是采取借鉴过去的经验，然后来做未来的计划。假设我们现在不从过去吸取经验，只是考虑现在的话，我们也许暂时可以成功，但是我们可能将来不能适应整个发展的趋势，会失去将来的客人，将来会失败。

    我手里有一些中国的资料，这里想介绍三个内容。这里面提到ULI，这是美国的一个机构。其中第一个讲到的是以Marketing作为例子，第一个是在北京的新光天地，获得了2009年度ULI的一个奖。对于这个作品有这么几个评语。

    大概意思是说，为什么给新光天地这个奖，因为它做到了，在目前北京所缺乏的，选择了合适的规模，这是它获奖的关键要点。

    第二个关键点，新光天地当中有关绿化面积，还有公共设施的面积，还有水的面积等等，占了整个1/3的面积。还有一个特点，地下有5000辆汽车的停车场。还有一点，是和北京的地铁有一个结合。最后一点，是一个非常有趣的，边走边看是一个非常有趣的空间环境。因为新光天地有上述的几个特点，所以授予它2009年度的奖项。

    第二个例子是上海的新天地。上海的新天地，在2008年作为事例登在书里面，另外也获得了2003年的奖项。

    简单介绍一下它获奖的主要原因，一般大型建筑的热潮，使得底层的城市的历史性建筑遭到破坏，在第28页。另外还有一个特点，有一个很大的地下停车场。

    下面还介绍一个，2008年ICSC国际城市研究报告当中，以中国的城市为实例，提到中国的开发历史。其中提到，目前中国在做购物中心的时候，一个是没有明确的目标客人群体，这是一个很大的失败。还有是整体消费的倾向，在开发的时候没有掌握好。

    第二点，中国的这些购物中心，不管从形式上还是内容上都非常的相似，对于客人来说就失去了独自的魅力，就变得非常的乏味。

    第二文章当中提到，这些所谓的商业综合形势，在美国和日本都是随着商业的发展一步一步来实现的。中国的开发商到国外学习新的东西之后，完全是一下子一口气拿过来，一下子建起来，而不是按照商业发展规律逐步发展起来的，一下子建起这么多之后，就会产生非常激烈的竞争。中国的购物中心的发展，从数据来看，从80年代末期正式开始发展起来的，用了20多年的时间，已经建了相当多的购物中心。日本大概是从1949年开始，发展到今天，大概用了60年的时候到了现在的地步，美国或者其他的国家，用的时间更长。

    一方面，大家用了20年的时间达到了现在的令人骄傲的成果，是所有人努力得到的结果，是非常值得骄傲的。但是从另外一个方面来看，也有非常多的问题存在。

    今天我想从市场战略角度给大家做一个交流，首先，所谓“市场”是指的什么？所谓的市场，指的是在开发前，或者在运营管理前，这里面写的是Pre，是之前的一个规划和管理，这是一个非常基础的东西。像我刚才说的一样，所谓的Marketing，指的是前期的投资。另外，在这里大家也看到了，把词给拆开了，后面是ing，是现在进行时，是立足于现在的进行时，是对现在的一个管理。另外，从这个词意上也可以看到，Mark是一个靶子，要命中这个靶子，这也是Marketing的一个重要内容。这里所说的Mark，所谓的靶子，就是我们运用的管理，实际上就是把箭，能不能射中客人？从目的的现状来看都没有射中，都跑偏了。有关中国的购物中心的趋势，这里有一个数据。首先是面积，面积在大幅度的增加，还有一个是大型的综合性的商业中心，也在不断的增加。

    另外，还有一个趋势，大型的综合星商业综合措施向地方非常快的发展，在大城市附近开设娱乐性的购物中心，还有比较豪华型的购物中心，最后还有奥特莱特形式的，整体的形式在增加。

    下面进入第29页。有关购物中心市的开发，这个Marketing有五个方面可以考虑的。首先，第一个是说在什么地点开发？一个是市场调查，这个地区的商业力量怎么样，住在这个地区的人是到外面去买，还是外面的人进来买，这个需要有一个基本的了解。 

    第三点是竞争的状况，各个行业竞争的状况要有一个了解。

    第四点是核心店铺，核心店铺之间的协调关系要进行考虑。

    第五点是市场的占有率，就是店铺的租金收入，整体的计划等等，这些都要考虑。

    下面请大家看一下PPT。

图为现场PPT演示

    现在大家看到的是整体开发的流程图，这是用英文写的，字很小，我这里有拷贝，大家可以找我要。

    大家看到这个红框里面是开发前要做的工作，比如进行一些市场调查，这个商业中心到底做复合型的，还是仅仅只是一个商业中心，所有的细致工作是在红色框里面，红框里面的就是事前的准备。在这个红框里面，如果细致的工作不做的话，后面的工作做不下去，然后就按照这个流程一步一步往下走，最后朝着开业的方向努力。

    在这个红框里面的事先的工作，是非常花精力、花钱，也是花时间的，这个工作非常的珍贵，也是非常有价值工作，如果这个工作不做好的话，最后做出来的是一个垃圾。

    大家看到这个PPT，商业设施的开发战略，肯定要做事先的调查，然后是定性的调查，在推进事业计划的整体规划。

    接下来我想给大家举一个例子。现在给大家看的这个例子是日本的例子，和中国的例子在一些项目上可能有不同。在日本的话，首先要对整个城市的综合能力进行调查，比如说人口增长率，还有零售额等等，对这些东西要进行调查。

    这个是对开发地区的周边进行非常详细的调查，首先是店铺的名字，还有店铺的位置，这里面有多少停车场，哪一年开发的，都调查得非常清楚。另外，在刚才那一页的基础上，还做了更细致的调查，每一个购物中心都会列出非常细致的调查数据。

    另外，是对商圈的调查，这里划了一个图。在日本是15分钟的车程，在北京的话大概要一个小时，对这样的一个范围进行很细致的调查。怎么调查？就是真的开车，星期六、星期天、星期三，从购物中心朝各个方向开，开5分钟是绿色，开10分钟是红色，开15分钟是蓝色，在这个图上就标出来，按照不同的日期让人去开，开出来之后，画出来的图就是这个。像15分钟的车程，在北京下雨的天气，大概要花相当长的时间。在做调查的时候，这些照片都是在开到这个地段之后，我看到的周围的环境是什么样子，都表示了出来。调查的结果就是大家现在看到的图，5分钟商圈，10分钟商圈，15分钟商圈，这个圆在不断的放大。

图为现场PPT演示

    在调查结果的基础上，第一商圈有多少街道，街道上有多少住户，全部都列了出来，然后第二商圈和第三商圈，都是这样。

    在这个基础上又做更细致的，对于各个商品的具体分析，战略上的分析。在这儿以服装举例，第一商圈中，在我这儿买服装的大概有多少，预测这个地方大概占到多少份额。在刚才份额的基础上，这个地区有多少户，把这个数字一乘以后，能计算出在这个商圈当中大概有多少购买力，在我这个店里面大概一年会卖出多少钱。

    这个表就更细致了，对于每一个产品细致什么程度？伞、帽子、围脖，一户在一年当中会买多少钱，占了多少份额，一年当中这一户帽子会卖多少钱，围脖会卖多少钱，第一商圈、第二商圈、第三商圈，依此类推，做了非常细致的统计。现在大家看到的，一年收入预算额已经有了，这个预算是否能够盈利？赚不赚钱？如果赚钱，我们就干，不赚钱就别干。

    这是日本的一个购物中心的实例，在这个基础上做主要的核心方案，做无数次的更改，一步一步在做，不断的变动。最后，出来一个基本方案，大概计划这么做的话应该差不多。比如中间是停车场，旁边是一个购物中心，再旁边是一个餐馆，我们可以把范围再扩大一点，这样我们的租金可以收得更多，那么我们整体方案就可以赚钱。

    这是一个整体的图，我们刚开始讲的，在这之前所谓的Marketing，要做一个事先的整体的分析。Marketing是一个很现实的，一个活生生的数据，在这个活生生的数据基础上做调查。首先是分析，然后是调查，首先考察项目的物理条件，周围有多少河流等等，这样就形成了第一个大概的计划。

    这是第一次租户构成计划，这是最开始的，还会有不断的变化。我们要找哪些人到我们这个地方来开店？我们已经有了市场占有率的分析，客户的分析，我们可以有一个租金的计划，我们可以判断回报率是多少，看回报率好还是不好，如果不好的话我们可以重头再来一遍。

    我是一直战斗在第一线的人，已经干了36年，一直在做这个事情。我先确定好一个规模，在规模当中我大概推算出我赚多少钱。是按照这个顺序做，还是先把商圈定了，再定规模，再算我赚多少钱，这个顺序到底该怎么做，我也很烦恼。到底是说我先定出规模，然后算出销售额，还是以销售额为中心，来推算我的商圈有多大，到底怎么走？我现在想，我大概同时进行，都在考虑。

    在这里想强调的是，假如不顾市场的规模，一味的扩大规模的话，会造成过剩，那么会100%的失败。在这里一再想强调的，市场的活动，是在事前非常重要的活动，一旦决定了，它不可逆转，没有办法回头，一直要往下走下去。不能按照开发商自己个人的梦想，然后进行很独断专行的开发，这样失败的例子非常多。还有一个难题，就是过度的开发，也会造成失败。

    另外，我知道会遇到非常大的困难，遇到的困难我已经在心里有数了，即使是这样我也要这样做，也有这样的例子。就是说在开发当中，我会遇到很多的困难，但是我明明知道这样做有非常多的困难，但是我依然要做，因为我要成为一流的店，我会遇到很多的风险，那么我能承担这么多风险吗？如果我有这个能力我就去做。

    下面想讲一下停车场，停车场成为很重要的一个问题。停车场到底停多少台是合适的，有一个算式。首先，我有一个一年的销售额的预期，这个预期有了之后，我可以算到每一个星期销售额的量。这个算出来之后，这个星期当中，其中的礼拜日，在日本，礼拜日的销售额会比平常多出3倍，那么这个销售额就多出来了。客人来店里选择的交通手段，有人坐公共汽车，有的人是坐地铁，有人开车。如果开车的客人占到70%的话，那么节假日开车来店里买东西的销售额就可以算出来了。

    假设有70%的客人是开车来的，那么他就会买相当多数量的东西，他购物的单价就可以算出来，购买力是多少，需要多少车到我们店里来才能达到这个购买力，整个就推算出来了。然后是考虑停车场的周转率，在高峰的时候大概要集中多少，整体就能够推算出需要多大的停车场。

    首先，这是一个日本的例子，如果用中国例子的话，数据有可能就会不一样。比如说，我一年预计的销售额是100亿日元，如果平常的日子按1算，假日按3算，星期六按2算，日本有201天是平常的日子，有72天是星期天，72天当中还包括日本的假日，52天是礼拜六，最后一年换算成销售的日子是521天。下面是按照节假日销售的目标，平常的日子来算的话，大概平常日子的销售额是41亿日元，如果按照交通手段算销售额的话，开车来的客人销售额设定为70%。按照平常开车的销售额是41.46亿元×70%开车的客人，就是29亿日元，一辆车购买的话就会买12000日元，就得出了车的数是这么多台。也不一定所有的人能够买走，如果有90%的人是买走的话，再乘以90%，那就是268519台。礼拜天有72天，再除以72，每一个天里面需要的是3729台。

    刚才算了，一天当中需要3729台，日本停车场的平常周转率是4.5次，再用这个台除以4.5回，算出来的是829台。

    刚才介绍的计算方法是一个纯计算的方法，我们还要考虑整体交通的状况，还有周围的基础设施，都在做同样的事情。底下的例子，就在纯计算的基础上，考虑综合因素来设置停车场的面积。

    PPT就看到这儿，还是要回到29页，停车场只是一个例子而已。市场调查要做非常细致的工作，下面我要讲的是在调查当中有两种，一个是定量调查，一个是定性调查，具体是怎么做的？

    第二个就是说，如果要开发一个新的购物中心，如果在日本，如果是我的话，我是这样做的，要做一些非常细致的调查。另外，对现有的设施进行调查，因为已经有了先成的销售额，我们以这个数据为基础，怎么使它更有活力，或者增项，或者增改建筑等等，在做这些事情的话，这些数据都可以作为基础。另外，调查在29页和第30页都写到了，一个是来店的调查，还有一个是网上的调查，还有小组访谈调查，计数调查，最后是邮寄法调查。

    为了完成上述的市场调查行为，我们要有一个完整开发商集团或者组织，这里面具体的列出了开发商的具体组织，包括7个部门，都非常细致的写在这里，请大家自己看一下。

    另外，我听说11月在北京要召开国际购物中心的大会，美国、日本或者其他国家，这些开发商都会来参展，会对整个项目做介绍。现在在中国，已SC开发已经达到了很先进的水平，在这个现状的基础上，希望大家能做更细致的调查，立足于现场，使之做得更好。谢谢大家！