曹国兴：各位来宾，大家早上好！

　　感谢组委会给我一个机会让我来汇报一下长益科技在近二十年的历程中跟着中国百货业几次转型所做的工作。

　　大家都谈到创新，为什么要创新，我今天想讲几个问题，百货转型，为什么要转，怎么转，转什么，我们为百货转型做了什么事情。

　　人人都希望改变，穷人喜欢变成富人，物质生活丰富了喜欢精神生活再丰富，大家都希望改变，从根子里都是这样，小孩儿愿意长大，老人愿意返老还童，总而言之人人都希望改变，就连美国这样超级大国的总统竞选口号就是变化。如果不改变，就像美国这样的统治世界的超级大国也会落后的。

　　从中国的情况来看，用成语“日新月异”已经不能描述了，我们现在是“日新日异”，天天在变，变化非常之大，所以在体验经济时代，百货业机遇与挑战并存，为什么要变化，百货业不能说一成不变的经营下去，这是不可以的。百货转型为什么要变，因为时代在变，日新日异。

　　为什么要转型，中国百货业从改革开放三十年进行了大的周期的转变，在计划经济的条件下我们主要是靠国家一套比较完整按计划经济运行的流程体制，从批发站到门市部这样一个流通体制，改革开放以后就把这个全面放开了，在改革开放初期只要谁能弄到货谁就赢，那个时代把权利下放到组长，还要下放到组员、营业员，都可以进货都可以卖，带来了空前的商业繁荣，那时候只要承包到户，只要一个商场承包就能盈利。

　　随着发展，大概有十几年的时间，1995年企业随着商品的极大丰富，它从卖方市场慢慢转成买方市场，原来的机制因为货物供应充足了，从这个转变来说它需要进行体制的变更，在90年代中期主要提的是经销分离，收支两条线，把权利从组长手里收上来。今年是2010年，进行了十几年时间的运作，现在来看这个模式我相信走到尽头了，现在我们到百货店里买东西非常的贵，我的收入不算低的，应该是中等的，但是我现在在一般的百货店不敢买东西，为什么？它的价格实在是高的离谱，动辄几千、上万，我跟几个朋友开玩笑，我在美国拿同样的东西，但价格只有1/4，中国零售到底出了什么问题，这些钱跑哪里去了，我相信是流通环节出了巨大的问题，中国老百姓去个像样一点的百货店是非常难买东西的。

　　大家问你去哪消费？我去交易市场，全国二十大交易市场之一的北京城北交易市场非常大，一年上百亿，我觉得那个地方很好，东西也不差，中国百货业为什么走到现在是这样的，而百货店的利润又在大幅的下降，五转型的时候发现一个什么问题，请一个大品牌来要给它装修，要按照它的装修，一平米多少钱。我在零售行业干了十几年，本来我想当一个代理，我的客户大概有五百多家百货商店，我要做个品牌代理开一百个店也差不多，结果试了一下发现不行，我跟品牌谈的时候他们提的条件非常苛刻，我到美国去了几次，你要卖可以，得按照我的要求，装修阶段就把钱赚回去了，零售企业到底是做什么我就不知道了，大家现在都忙于招商，实际大部分的利润都没有留在百货企业，一个人这样失血下去还有可能吗，百货业如果不转型几年以后就会消亡，你要转型要怎么转，要回到以经销为主的时代。

　　我们公司在2006年跟几个企业合作推出知识经销的经营系统，这几个企业做的非常好，他们的利润非常好，经过经销方式的转变，只有这样有利润的企业才能发展。为什么要转型，一是时代的要求，天天在变必须变，二是百货业到了生死存亡的关口，我有一个客户，本来企业盈利几个亿的，结果引进了大的品牌，现在开始赔了，因为利润流失了。三是虚拟零售的冲击，昨天我们请了MRF的女士做了很好的报告，虚拟零售的增长到24%，这不是骇人听闻的事实，虚拟零售对实体零售的冲击是迟早的事，现在实体零售做不做虚拟零售不是多少的问题，不是发展的问题，不做虚拟零售将来实体店有可能都不存在。四是我们在客户关系管理的细节体验方面百货店仍然做的不是很好，包括整洁度，说白了大部分百货店退个货是很麻烦的，这都什么时代了，都把口号喊在口头上，根本没有真正从顾客体验的角度来做百货。五是节能，我们去年收购了一家公司是专门做零售节能的，帮助企业减少成本，这也符合现在产业发展的方向。

　　为什么要转型，失去了定价权，缺乏专业买手，同质化非常严重，百货店还有买手吗？全是房东，他们已经没有能力辨别商品好坏了，已经没有办法感受到顾客的需求了，这样的百货店还能发展多久，还能走多远。

　　转什么型，还是要把二房东的角色转成真正的经营者，只有掌握了定价权才有发言权，美国之所以统治全世界，因为它掌握了定价权，什么东西不是它定价的，连我们的猪肉都是它定价的，它垄断了资源，所以百货店也一样，没有定价权，没有话语权将来会非常糟糕。

　　还要怎么转型？要发展虚拟零售，两手都要抓，两手都要硬，现在我们的客户在做试点，大部分的实体店都觉得虚拟零售做不好，我们在西南有一个客户是高端客户，他的虚拟零售做的不错，去年已经做到1000多万。如果用实体店的方式做虚拟零售是做不成的，必须要重新建队伍，虚拟零售有它自身独特的一套运营手段、促销方式、销售手段，不能让现在的业务部主管给你带虚拟零售，肯定失败，某种意义上说你侵犯了他的利益，不妨招一些80后甚至90后给你做虚拟零售，而不要受实体店的人的思维影响。顾客关系管理进一步提升是很重要的，北京万总的燕莎是非常不错的，购物很舒服，现在有很多店还没有达到这个要求。还有节能方面，还有信息系统的应用。

　　怎么转型，第一，经营模式从90%的联营，10%的自营能不能第一步走到30%的自营，70%的联营，理想状态能不能颠倒过来，90%的自营，10%的联营，大家都想怎么变，通过信息系统，通过商业智能去做，发现哪些品牌可以做自营，哪些品牌可以做联营。第二，人才为本，昨天我们跟中国国际商会，跟中百协和美国NRF要引进美国零售业培训标准，因为我们自己没有买手，我们必须培养自己的经营队伍，不是物业队伍。第三，信息系统的应用一定要摆在非常重要的位置，信息系统在零售业的应用永远是弱者，我们在这个行业也是弱者，今天中百协领导给我们这个机会，以前开这种会根本就没有我们说话的余地，都不让我们进来，我们发材料都不让，这是一个很糟糕的事情。第四，虚实并举，实体店一定要做虚拟零售，人们生活方式的转变是不以人的意志为转移的。第五，体验为王，更加注重顾客体验，建立庞大的客户数据库系统，这个系统比商品数据库大得多。第六，节能方面的考虑，一定要做成绿色的零售。

　　长益为百货转型做了什么，我们的使命是提供构建新一代智能百货的一揽子解决方案，长益为百货转型做了什么，人才培训，我们从前年开始跟美国NRF一直在谈，这个体系已经谈好了，现在已经开始做了。第三方供应链平台，现在有5万多家供货商，能够给大家提供丰富的品牌资源，供大家在做经销和自营的时候选择这些品牌。我们做了一个信息化外包的虚拟平台，可以租虚拟店先开，节约成本。我们还能提供转型的咨询，怎么样把90%自营为主的百货店转型成90%是自营，10%是联营，把定价权拿回来是我们的使命。还做节能方面的考虑，降低我们的运营成本。

　　下一步的百货是智能百货，怎么才能回答这些问题，百货行业到底是什么样的行业，劳动密集型，其实零售业也是数据密集型行业，它产生了大量的数据，顾客、商品，各方面的数据非常大，我们还能为智能百货做什么？一是地图，二是望远镜，三是指南针，四是通信设备。地图是KPI指标；望远镜是联机分析信息技术方面的；指南针要做绩效考核的评分积分卡；通信设备是你要把企业协同起来，不光是CRM这些系统，这些系统早就应用了，怎么样让这些系统插在一个模板上协同起来工作。长益为它准备了六纵六横三十六大系列的产品，能够供你选型的时候用。

　　人人都希望改变，但是转型的最大敌人是什么，人人都不希望被改变，改到我头上我就不愿意了，包括我在内，我的企业也是，要搞什么事业部建制，真正搞到我这里还是要本地发展，不要承担风险，所以想转型的人希望被转变，这样我们才能赢。

　　主持人：谢谢曹总。从实体店转为虚拟店你能解决，30%的联营变成90%的自营你也能解决，节能的零售你能解决，智能的平台你也能搞定，长益真是多方面的能手，到底能不能解决我们待会儿再讨论，至少你提出几个不行我们也觉得很有意思，第一个是光以重大品牌不行，第二个只搞实体店不行，第三个没有节能的零售不行，第四个只做二房东，不做买手不行，第五个没有信息化系统的应用不行，你提出这么多的不行，接下来我们就来讨论到底怎么样才行。