第八届中国百货业高峰论坛专业研讨会——零售创新 以人为本

　　(分会场2)

　　时    间：2010年3月27日 下午

　　地    点：亮马河饭店 二层

　　主持人：首先介绍一下参加下午论坛的几位嘉宾。第一位是来自全国商业道德专业委员会的副会长蒋定坤先生，第二位是北京长益信息科技有限公司的顾问阚雷先生，第三位是Dr.Rick Phillips，第四位是中国科学院心理研究所研究员、博士生导师时勘先生。

　　首先请来自全国商业道德专业委员会的副会长蒋定坤先生谈谈“零售创新以人为本”的专题，我相信他有自己的专题。

    蒋定坤：百货行业现状和发展趋势

　　蒋定坤：大家下午好！

　　我是全国商业道德专业委员会，现在叫全国道德建设委员会，我在这个协会做常务副会长，另外我还在天津市商业文化协会、南开大学商学院企业文化研究中心，我专门做企业文化研究十几年了，同时十几年当中也做了一些实践，今天跟大家汇报。

　　主要的方向和领域一般是管理机制和管理文化，领导者的管理艺术，卓越团队的组织建设，人力资本开发与合理使用，学习型组织建设的路径，我们都在谈学习型组织建设，但是如何走向一个比较好的方向，好的路径，在这方面有些探讨，另外还做企业的全面风险管理，今天把一些观点跟在座的各位嘉宾做一个简单的汇报。

　　一共四个内容，第一个是百货行业现状和发展趋势，第二个是什么是以人为本，所谓的以人为本是什么概念，第三个是关于企业文化建设，第四个是案例分析，是非常典型的百货业的案例，就是黄骅信誉楼百货集团以人为本的企业文化建设成果，大家可能在百货业听说过信誉楼，今天把它的成果做一个简单的总结。

　　谈一下目前的现状，百货商业的规模逐年在扩大，但运行能力比较差，进去以后售货员比顾客还多。投入持续增加，投入不断地加大，过去是几千万，现在是几个亿，甚至是几十个亿，商场的规模在不断扩大，投入也不断加大，但是我们的经营效率却不高。营业收入虽然上升，一年多少个亿，几十个亿，几百个亿，但利润率不高。从业人员逐年增多，但服务素质低下，中国的商业服务业的素质真的让我们很头疼。经营成本年年增大，资金周转率却逐渐降低。管理难度加大，专业人才匮乏，这几点大家恐怕比我还清楚。

　　不能不让我们有些思考，这些现象引起我们的思考，百货商场应该是什么样的，我全国各地都去，我最不愿意逛商场，在中国的一家商场转完了以后所有的商场都一样，在这个地区有五个最著名的商场，去一个商场，其他的都一样，原因就是百货商场变成了服装城、鞋城、电器城、化妆品城，大家看看目前的百货商场是不是这样的现状，我们的思考是什么，百货商业应该是什么样，百货商场除了规模、豪华还应该具备什么东西，既然我们是服务业，我们去了这个商场以后看装修、规模都非常高档，但进去之后发现自己想要的东西有的时候满足不了，还有现在的百货商场还是不是老百姓心目当中的百货商场，商品、内容、种类，商业、服务业的发展趋势究竟应该是什么样的。

　　要考虑考虑现在的商业环境，大环境现在无序发展，现在地级市、县级市的投资都在加大，有一个老板告诉我投资了多少钱，大概建了一个几万平米的大商城，大环境无序发展，竞争激烈；小环境缺少科学的管理机制和管理体系，这是今天的重点课题；内部环境，士气低落，怠工现象严重；微环境是什么概念，就是服务心态，我们这个商场的服务心态、服务意识、服务行为和服务习惯，这些东西让我们产生一种商业模式趋同化太严重了，中国的商业趋同化太严重，使得整个环境陷入了一种僵化。商业如果想创新，想发展，它就必须要整合，必须要改善。

　　这个带给我们什么思考呢？四点思考，第一点，商业企业的领导每天都在想什么，做什么，无论你是国企、股份还是民营的都要思考这个问。第二点，商场的干部都在想什么，做什么。第三点，员工都在想什么，做什么，经营状况、优势、劣势是什么样，这三个层次的人想的能一样吗，老板想的什么，做的什么，商场的干部想什么，做什么，员工想什么，做什么，他们是同方向的吗，作为一个企业是不是能够共同往前发展。

　　行业管理现状，我在去年参加过北京百货协会组织的一个自营模式研讨会，当时我做了一个报告，主要是谈自营模式，今天我谈管理现状，把模式展现给大家，目前大体有四种模式，第一是联营模式，目前争霸天下的是联营模式，第二是租赁柜台，各自为政，第三是代销，规模有限，举步艰难，第四是自营模式，自主经营，灵活发展，这是目前的商业经营模式，这个模式带给我们什么思考呢，经营模式真的很重要吗。

　　上次的研讨会商务部的部长助理黄海同志参加了会议，据我的了解，商务部对自营模式非常关注，但今天我提出一个问题，经营模式真的很重要吗，我们应该思考。经营模式是不是阻碍当前百货业发展的瓶颈，最重要的是选择经营模式还是选择管理经营模式，这个问题大家要引起高度的重视，无论什么模式它都需要管理，并不是自营模式就一定赚钱，联营模式就不行，百货行业应该怎么样抓，抓什么，抓紧什么不放松。营业员和服务员重要不重要，很多人说重要，但是我认为目前我们的商业，尤其是我去的地方比较多，我发现很多商业对营业员不重视，要是重视的话商业不会是目前的现状。

　　行业人才的现状，高管人才思路僵化，难以创新，商业企业由于目前的经营管理模式造成了思路僵化，很难创新，现在的商业大部分都在西化，都在学习方的经营模式，但是现在突然发现我们学习了这些东西之后，今天走起来非常困难，我们开始反思了。基层的经理很有想法，但是施展不出来。专业人才匮乏，不被重视，我记得北京最有名的是//张敏惠，一把抓，都成为一道风景线，像这样的专业人才商业究竟有多少呢，中央电视台有时候做这方面的节目，所谓的专业技术人才在展示的过程中我发现有一个现象，当他们拿了冠军之后马上就提起来了，不在一线再为老百姓服务了。服务人才缺乏标准，我曾经接触过英国商务系统的培训体系，当时想让我跟着一块儿做教材，我看了人家的商务体系对人才的培养分了六级，有一定的标准和考核，大概到四级的时候相当于我们的本科毕业，到了五级的时候相当于硕士，或者是高级的技术人才，到了六级就是我们的高级工程师级别，它的商务系统有一套人才的标准，中国的商业对于人才没有评价标准。

　　百货业究竟需要什么样的人，百货行业的职业标准怎么制定，怎么做，百货行业的人才培养机制是什么，我有的时候思考这个问题，我们的商业大学不少，但那个能培养出商业的人才吗，百货行业人才培养渠道，应该用什么样的渠道培养人才，百货行业培养人才所需要的资金，我曾经给天津的百货业和几个大的百货集团公司做过培训，他们每年拿出一笔钱培训一次，所有的人员轮训一遍以后他们就认为今年的培训很到位了，我曾经给天津的某个大集团所有的员工培训，他说蒋老师你就给我们讲职业道德，但是一年只做一次，资金预算非常少。

　　百货行业人才的储备情况，现在各个行业都缺人才，百货行业更是奇缺，所以人才的储备堪忧。

　　未来的发展趋势，百货零售行业发展的关键要素是什么，不管这个商场是做什么的，不管怎么定位都离不开四要素，一是适销对路的优质商品，商品是第一位的。二是公平合理的价格，现在中国的老百姓有一个观念，到任何地方去购物如果不还价是最大的傻瓜。三是优质、热情、周到的服务，商业发展的趋势将来一定是优质、热情、周到的服务，不要拿顾客当什么，一个商场是一个人能做到，还是整个集体都能做到，因为中外商业我都要研究，我研究过美国的，研究过日本的，韩国的，这样的案例有很多。四是适合行业发展的科学管理，这点更应该让高层管理者深思，什么是科学，什么是管理，我们改革开放三十年，百货业、化工业、机械加工制造、房地产、建材等等我都接触过。同样的道理，在中国没有管理模式，我们都在学习方的管理模式，我们都认为国外的管理模式非常好，甚至他们搞企业文化我们也搞企业文化，很多大的国有企业不惜重金搞企业文化建设，写了企业文化手册，但是这个手册没有多久就扔在了一边，根本行使不下去，原因是西方文化和东方文化的融合度非常差，我们必须要找适合东方人发展的中国的企业管理和企业文化。

　　百货经营的关键要素，四个要素要想实现有四个难点，一是是否商场能保持新产品的开发，新产品的引进，适合本地区这个居民的消费水平、审美意识，他能够找到适合他的商品，这种商品开发是不是能够持续的保证，我看到所有的商场都不愿意进，原因就是所有的商场都一样，品类一样，中国的品牌在所有的商场里都能见到，根本谈不上新，如何创新。

　　二是合理的价格，我既不赞成微利，也不赞成暴利，我赞成合理的价格，没有合理的价格，老百姓不是傻瓜，他到你这儿来看过一次，第二次对你就有防范心理，天津最著名的大商场也要去划价，曾经我们有一个教授很自豪的说，他爱人买了一件当时很时髦的衣服，标价一万七千五，他爱人拿回家以后告诉他，他说你知道这件衣服多少钱买的吗，四千八，而且在天津一个著名的商场里。

　　三是能够保持新品开发，至少利润率是不低的，这是有经验的，也是有研究的，再加上周到的服务，你这个商场就会慢慢做的非常好，所以新品开发和合理定价对企业非常重要。

　　四是干部员工对于服务的认知和服务水平更为重要，不知道什么时候开始中国人都不愿意做服务业了，大学生更不愿意做服务业，商场的服务员怎么办，都是哪里来的，似乎很多下岗职工去做了服务员，服务业的发展要想创新，不提高对服务的认知和服务的水平也很难上去。

　　五是科学的管理机制、科学的管理体系怎样制定，有很多老板非常用心，每年花几十万出去培训，出去学习，但是他们出去学习培训的东西都是西方的居多，中方的居少，所以我提出一个问号，我们如何建立管理机制和管理体系，人家的是人家的，你是你的，人家的东西拿来以后你能不能用，人家走了十年、二十年、二百年，我们才走了几十年，我们把人家几百年的科学管理拿过来我们能用得上，所以很难想象大学里的大学生为什么学管理的毕业之后找不到工作，所以管理机制、管理体系是一个大问号，我们如何在百货商业当中研究、总结、提炼适合中国商业发展的管理机制和管理体系，我认为这是非常重要的，也是非常庞大的课题。

　　六是管理与服务的相关关系，我是管理好了就一定服务好了吗，我这个企业服务的好管理就一定好吗，这个企业的服务很好，员工热情高，服务水平高，对顾客热情周到，管理一定是到位的。相反有的企业如果管理很好，服务不好，到商场一看不好，有一次我在山东一个老板请我去，他说蒋老师你给我看一看我这个企业有什么问题，他自己认为管理的非常好，我看完之后告诉他你这个企业存在着很多的问题，他说我们在这里干了几年都很难发现，为什么你能看见，每一个人后面都有一个灵魂，人的灵魂集合变成了企业的灵魂，在你这个企业里找不到，虽然你管理很严。

　　商业文化建设的内涵，做商业必须搞商业文化，商业文化内涵包括四个方面，一是经营者的商业道德，最近南开大学有一个专业博士生，他们领了一个国家的课题叫《企业家的道德进步与企业发展》，国家对这个题目资助，我是这个课题的导师之一，经营者的商业道德是非常重要的。二是组织经营管理的商业智慧，经商是要有智慧的，我们作为商业领袖、商业老总要想经商必须要有商业智慧。徽商、晋商、郑商实际都代表着那个地域的商人具有某种特质的商业智慧。三是商业环境与经营人员的商业美学，经营商业必须要有美学，如果仅仅是装修豪华就是美，不对，经商是综合的学问。四是情商，作为经商来讲四大要素，德智美情，这是商业文化研究者们研究之后得出的非常经典的四个要素。

　　商业每天都要处理四件事儿，在这个企业当中发生的问题一共有四类，第一类是既重要又紧急的事儿，第二类是重要但不紧急的事儿，第三类是紧急都不重要的事儿，第四类是既不紧急也不重要的事儿，你的企业无论多忙，有的老板天天电话不断，这四类事儿就把你忙的不亦乐乎。今天所谓的管理创新必须要做企业文化建设，只有做企业文化建设才能够做到重要但不紧急，企业里的四类事儿慢慢的都能够通过管理机制、管理体系、管理流程把所有问题化解掉，最终留下来的事儿就是重要但是不紧急的，但也有一点点的是又重要又紧急的，叫做随机的事件，那是每个企业都有的。

　　百货零售业发展的核心，百货零售业发展的核心大概有四点，第一点是培育大量百货商业经营与管理人才，有一次很多人问松下先生，你们松下做的是什么电器，他说我们松下不是做什么电器的，我们松下是教育培训人才的，是生产人才的地方，跨国公司里有很多的文化是非常出色、非常优秀、非常经典的东西，它把大量的精力用于培育人才，所以松下先生挖到了第一桶金以后，他对于未来的发展趋于迷茫的时候，他请来了美国著名的咨询管理专家，美国的咨询管理专家当时就告诉他办学校，我们商业系统当中大的集团有没有自己专业的人才培育学校，有，那就证明今天中国的百货业的起步和发展慢慢就要崛起了，就要发展起来了。

　　第二点是建立适合本企业发展的管理机制和管理体系，我认为管理机制比管理体系还重要，为什么？2007年经济学的诺贝尔奖给了三个教授，其中获奖题目就叫《机制设计原理》，他讲的是大到一个国家，大到一个民族，小到三四个人合作的合作体都要有一个机制，机制就像机器一样，齿轮和齿轮的咬合设计的要合理，用力要均匀，配比要平衡，管理机制的设计是一个大课题。他告诉我们机制设计原理里有两个重要的因素，第一个因素是信息的系统性反馈及时不及时，也就是下面发生问题高层是不是能马上知道，高层发出的指令下层是不是能够彻底的领会，所以信息系统的完善性是机制设计里面的重要因素。第二个因素是激励体系，这是管理《机制设计原理》里面给我们的答案。管理体系是通过适合自己长期运行当中不断调理、调试、适应自己的管理体系，管理体系在座的每个企业都有。

　　第三点是团队建设，团队建设是企业生产力的核心，什么是团队，团队是有目标的，团队是有方向的，团队是有理想的，团队是有使命的，团队是有价值观体系的，团队是有文化的，所以在商业系统当中如何加强团队建设又是一个命题。你的商场要想赚钱，你的集团或者企业能赚钱必须搞团队建设，这个团队建设有大团队，有小团队，有中型团队，有不同的团队概念，这个团队怎么组合，怎么配合，怎么协调。

　　第四点企业文化建设是企业持续发展的核心和关键，所以未来发展趋势，也就是百货零售行业发展的几个核心方面。

　　目前百货业培养大量的经营管理人才怎么样培养，刚才谈到了学校，除了学校以外我们的商场本身也是一个学校，能否利用目前现有的学校做，这也给我们提出一个思考或者问题。企业如何做好适合自身发展的管理机制和管理体系。高层管理者的重视程度最重要，高层管理者的重视程度是最重要的，有的老板每天只问一件事儿，今天卖了多少钱，这个月卖了多少钱，今年卖了多少钱，盈利多少钱。是否有必要设专人经常做，谈的所有问题企业是不是设专人或者专门的部门专业的去做。

　　百货业的发展将来是多元化的经营模式并存，我不推崇自营，我也不推崇联营，我也不推崇代销，因为企业有自己的实际现状，要根据企业自己的现状进行设计，所以一定要注意满足顾客为中心，自己的企业别管采用什么模式我认为不是很重要，而做到以下各个点是最重要的。第一是以满足顾客为中心；第二是以企业健康生存为主导，企业现在的生存都有问题，你应该好好问一下自己，尤其是作为老板，你是否能够做到生存没有风险；第三是以企业和谐发展为战略；第四是以合作共赢为方针；第五是以科学管理为核心；第六是以人才培养为重点的企业管理体系，这是多元化并存模式下的六个方面。

　　怎么样满足顾客，满足顾客什么，第一我们有商品，第二我们有价格，第三我们有服务，满足顾客为中心一定是物质的，精神的。企业现存什么问题必须要分析，也就是说企业如何保证当前，使当前能够生存，而且良性生存。某位中医专家跟我讲过，他说蒋老师好的中医师是先巩固你的当前，不是给你治病，先让你吃饭，开胃，才给你调理，所以作为企业家来讲首先要考虑目前的生存。企业未来如何发展是重要但不紧急的问题，一定要好好的思考如何制定，解决你的根本问题，你想把企业做到什么方向，你想让这个企业做多大，你想如何发展，你要找到你的根本。你要认认真真的思考这个企业跟员工的关系，跟顾客的关系，跟供应商的关系，跟社会的关系等等，这个企业跟方方面面的系统关系也就是和谐共赢。

　　二、什么是以人为本。科学管理与人本管理，很多人讲喜欢搞人文管理，以人为本，科学管理是严格的制度化管理，大家一定要弄明白什么是以人为本，我说科学管理才是以人为本的管理，也就是制度化的管理是根本，所以好多老板说我给他发奖金，家里老婆生孩子了，儿子结婚了等等我都做了，他怎么还不好好做呢，你没有管理制度，管理制度弱。人本管理是科学管理的高级阶段，以人为本的管理是科学管理的高级阶段。没有科学的管理不要搞人本管理，有人说蒋老师你的观点有点不近人情，中国缺制度管理，不缺人本管理，换句话说基本上你做不到人本管理，大家到企业里看一看就知道了，可以早来晚走，可以上网，可以不干活，甚至偷奸耍滑搞小团队，为什么国外的跨国集团到中国以后很难在中国找到那种土壤和氛围，中国太缺的是制度管理。企业的科学管理不完善的时候你的人本管理是难以实施的，有好多老板的心非常善，愿意把员工当做家里人来看待，愿意把自己的心掏给员工，所以很多老板最后拍着桌子，有的甚至号啕大哭，有几个著名的跨国公司，有的时候集体辞职，十几个人的人力资源部集体辞职走了，最后老板气到瘫痪。科学管理到人本管理是一个过程，企业从现在的科学管理到以人为本的管理一定要有一个过程，科学管理是制度化的管理。科学管理的阶段和过程是不可能超越的，就像当时我们不走资本主义道路，一步到社会主义道路，要实现共产主义，多少年赶上什么什么一样，当年喊的口号就是超越这个阶段是不可能的。

　　中国企业当中目前普遍存在的问题是什么，为什么越是能干的员工越跳槽，不能干的员工慢慢都留下了，为什么好的奖励措施员工不领情，不买帐，到年底发红包和奖金员工不领情，没有奖金还骂，天天都不满意，为什么潜规则、小团伙没有办法根除，在中国小团伙、潜规则没有办法根除，为谁工作、为谁干，到底是谁养活了谁，这些问题是普遍存在在中国企业当中的。

　　所以人本管理中的人不是抽象的人，而是必须建立在科学管理制度上的，实现以人为本的管理必须首先建立健全企业的责任制度、利益制度、约束制度、激励制度等等，只有真正建立落实企业的制度，管理体系，才能够实现以人为本的科学管理才能实现。有的企业提出环境留人，感情留人，待遇留人，但是如果离开了制度一切都是空谈。

　　在企业持续发展的阶段缺少人本管理并不可怕，但是去少了行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是非常可怕的，它会导致企业管理流程上出现混乱，这样的案例太多了。有的老板非常好，人气很好，品质很好，但是企业一片混乱，企业要依自身实际建立管理体系，企业不要盲目的学习外国的，不要盲目学习别人的，而应该依照自身，做衣服怎么样做才合身，只有量自己的身体做完了穿着才好，怎么不知道给自己的企业量量身呢，分析分析自己企业的实际现状。

　　百货行业目前存在的瓶颈，目前百货行业的管理存在哪些瓶颈，第一，商场的管理已经变为物业管理方式，因为到处都是联营，有的就是房地产，我们把这个大楼包下来以后招商，实际上就是物业管理。第二，缺少健全系统的管理机制和管理体系。第三，商家、商场、老板只注重财和物，忽视掌控财和物的人，缺少人才的教育，虽然刚才我问到学校的时候个别人举手说自己有学校，但是大部分没有学校，没有学校也没有关系，本身商场就是一个培训的非常好的场所，而你没有利用，所以没有这个体系。第四，商业道德、商业诚信、信誉、品牌令人堪忧。

　　怎么办，建立以人为本的科学管理有六个步骤，根据企业的实际现状分析优势，找出差距，制定适合企业发展的战略调整方案，大家一定记得是战略调整方案，有很多咨询专家，很多的管理专家建议企业动手术，我不同意这个观点，我同意的是战略调整。

　　第二，健全完善企业的管理机制和管理体系，就是你做了自己的分析以后要逐步的健全完善你的管理机制和管理体系，一天不到位没关系，两天不到位也没关系，但是你脑子里一定要在潜意识当中把它当做一个非常重要的事情记录下来。

　　第三，从实际出发，建立人才成长机制。

　　第四，你要从自己的企业实际出发建立人才的成长机制，这个人才成长机制曾经遇到过很多的企业老板跟我说，他说蒋先生你不知道，我这个企业最次是本科毕业，一般是硕士毕业或者博士毕业，我说我不看学历，我看实力，看能力，所以很多企业最后招聘的时候把学历看的很淡，把能力看的很高，而且在企业当中培养一个人才机制。最近我到郑州去发现了一个商业服务业，是一个餐饮行业，一晚上桌子翻了六番，人在那儿排队，排两个小时吃不上饭，我发现它的企业搞的很好，跟我研究的东西不谋而合，那是一个餐饮业，而且这个餐饮业已经连锁到全国各地去了，全国各地都在排队，晚上最少能翻四番，它的文化很值得研究，是重庆的一家企业。

　　第五，理论与实际相结合，建立学习型的组织，持续不断地抓好高层领导、中层干部、基层员工的学习能力和职业素质。建立企业内部上下之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的管理流程，建立良好的内部沟通机制，形成相互配合，协调统一，长期高效的管理模式，这六点做起来可能要做两年三年，这几点要做到是非常困难的，但是是完全可以做到的，我现在已经实践了几个企业，我发现用六个步骤在做的时候逐步能够调整过来，能够摆脱目前的困境。

　　第六，在企业制度化建设过程中培养员工的好心态、好习惯，不断形成企业独特的组织行为，不断体谅总结做好企业文化建设，通过六个步骤建立企业文化，而不要一上来请某某老师或者专家给你做企业文化。有一个企业曾经请我去做企业文化建设，我说我做不了，他说您怎么做不了呢，我说你的企业文化不是做出来的，你的企业文化是做出来的。

　　关于企业文化建设，对待制度的态度，就是企业上上下下的员工对待制度的态度是企业文化的重要内容，你定的制度之一、制度之二他们是怎么看待的，当企业文化已经被员工心里接受，并自觉维护与接受形成习惯的时候，制度也就凝固成为一种文化，所以它有五个作用力，感召力、鼓舞力、凝聚力、约束力、瓦解力，瓦解力这一个力就能破坏掉前面的四个力。

　　一个企业最终能做多大，有多大的发展潜力不在于它有多少资金，而在于它的文化，包括企业的理念、使命、经营理念、价值观、制度等东西，企业文化是企业赖以生生不息持续发展的根本，这点是老生常谈。松下先生死了之后美国的《幸福》杂志给了三句话，松下幸之助是全世界最伟大的企业家，最伟大的教育家，最伟大的哲学家，它包含了经营商业的道德、智慧、美学、情商四个高度的完美结合，所以文化告诉我们它是别人偷不走的，你在自己前进的过程中一步一个脚印的总结和累积，中国人提炼文化讲了很多。

　　优秀案例分析，黄骅信誉楼百货集团走过了二十五年，二十五年当中它坚持的是严格规范的制度化管理，制度规范化非常重要，始终完善自己的管理机制和管理体系，它既学习西方的，也学习中方的，在不断地学习和总结，同时找到适合自己的来学习，始终坚持学习型组织建设，始终坚持员工、顾客、供应商及相关利益者着想，从而建立起信誉楼独特的以人为本的企业文化，取得了优异的经济效益和社会效益。

　　他创造了几个奇迹，第一是创造了神奇的现象，第二是培养了大量的商业经营管理人才，第三是形成了企业独特的自营连锁模式，第四是不但企业自身健康发展，同时带动了所在区域的经济科学发展。1985年农民出身的张鸿瑞先生带领15位农民，20万块钱起步开了一家280平米的百货商店，起名叫信誉楼，二十五年后的今天除了设在河北黄骅总部以外，还在河北和山东开设了3家子公司，4家分公司总营业面积达10万多平米，在职员工1万多人，8座商厦全部是自己购买土地，自建商厦，所有商品一律是现款进货，形成了独具特色的信誉楼自营连锁模式。

　　他有些独特的做法，不搞促销活动，所有商品一律明码实价，这个大城市的人，天津的沧州的都去买东西，有哪个商场能在开门之前就已经在商场门口排队，信誉楼所在地各个商家之间没有恶性竞争，他到了这个地区以后没有恶性竞争，相互杀价，没有价格战，形成商家与商家、商家与消费者的和谐共赢，并且社会风气得到改善。

　　各级主管的薪酬与利润不挂钩，导购员的报酬与销售额不挂钩，但是所有员工都认真负责，充满激情，这种工作态度让很多人都不理解，包括天津的很多企业家参观完了都说不理解，为什么这个企业会是这样的，简直就是世外桃源，能让员工成才增值，二十多岁的年轻人几年后就成长为企业的骨干，有些家长头疼的孩子进了信誉楼变样了，懂事了，能干了。很多人说我们也开晨会，他们也开晨会，但你开的晨会内容不同。

　　这是一千多人的大教室，每建一所商厦都有一个专业的学校。这是干部学习，这是工作之余在讨论做团队建设。这是自己企业的理念，口号。真正适合信誉楼的人才谁也拉不走，不说人才外流，不缺资金，一句话，企业没有大难题。在百货零售业普遍感到市场压力竞争力大的时候信誉楼干的比较成功，呈现出了健康良好的发展势头，这个我已经做过实验，不在信誉楼，在别处做企业文化做好了的以后，很多人说想走，要求太严了，走了一圈又回来，跟老板一谈，他说这个老板还不如我呢，自己提高了。

　　说奇迹又不是奇迹，只是信誉楼在其经营与发展的过程中能够尊重规律，不断探索规律，尊重规律办事的结果。二十五年来他们把主要精力放在做企业，而不是赚钱上，追求的不是做大做强，而是做好，企业真正做好了想不赚钱都不行，想不发展都不行。

　　这里所说的做企业致力于持续不断地提高全体员工的职业素质，注重人力资源的开发和人才的合理使用，建立健全企业管理机制和管理体系，建设适合企业发展的企业文化和企业战略。

　　企业做了什么，建立健全人才成长的阶梯，它为人才搭建了一个梯子，可以一步一步很轻松的走到自己人生的职业生涯中。所有的经营人员一律自己培养，不搞空降。高层、中层、基层员工之间相互配合，互相促进。形成了企业整体的核心能力。不适合信誉楼的人才离开以后企业依然能够高度重视，离开企业的人才到社会上去人家还重视，不适合信誉楼发展的人才离开以后仍然得到提拔重用，在信誉楼当柜组主任到别的地方去当经理。

　　黄骅信誉楼的现象促成了黄骅当地的经济和文化发展，促进了所在青县的经济文化发展，促进了泊头经济文化发展，促进了桓台的经济文化发展。所以商业良好的文化建设能够促进百货业的发展，而百货业的发展能够带动社会的文明和进步，百货业是推动社会文明进步的重要力量，百货行业健康发展是具体落实科学发展观和构建和谐社会的实践活动，建立健全百货业的科学文化管理体系，确立实践、总结、调整适合本企业发展的经营规模、经营模式，能够最大限度的提升干部员工生命价值，实现以人为本的企业文化建设，使企业走上健康发展的道路。

　　这是一个优秀案例分析的总结，这个总结重点的重点这个案例当中信誉楼做了一件事，就是培养人才，以自己的企业文化培养适合自己发展的人才，而这个人才不是外企的，在这个企业当中没有一个空降兵，都是自己培养的，而且它的总经理、董事长、总裁以及到中层和基层的管理干部完全都是自己培养的，这个案例给我们一个启示，做商业必须做人才培养。

　　这是我们在信誉楼搞的现场报告会，请了天津、北京商业服务业的老板，在黄骅开过一次中小企业的健康发展之路研讨会，就是以人为本的科学管理。这是当时的研讨分享会，最后有一个合影纪念。

　　谢谢。

　　主持人：蒋先生的发言内容非常丰富，企业恐怕要四条腿走路，非常重要的是文化体系，文化体系包括道德建设、文化建设、制度与以人为本相互之间的关系等等。第二条腿也很重要，就是文化的东西要落实在具体的制度和管理层面，管理体系的打造。第三个非常重要的是企业发展目标的体系，到底是以追求利润为目标，还是有更广阔的目标，刚才他多次谈到松下的例子，他不单单是一个经营的大家，也是一个教育的大家，当然也是哲学的大家，所以一个企业要成功永续的发展恐怕实现的目标不仅仅是经济的考量。三大目标体系当中围绕着一个非常重要的核心就是人才体系的打造，百货业要进一步的发展恐怕跟蒋老师刚才讲的四条腿走路不可偏废，其中围绕着以人为本，人当然就是企业的经营、管理或者是执行的人才。

　　接下来是北京长益信息科技有限公司的顾问阚雷先生。