红蜻蜓的矴步战略
2002年晚秋的一个清晨，钱金波一个人去楠溪江边散步。清澈的楠溪江中，散布着大大小小的过溪石块，这是楠溪江独特的风景——矴步。矴步是个有趣的东西，它由粗糙不齐的石块组成，但都深深地扎在水中，坚定承载着压力，然后把每个矴步都调整出自己最佳的一个平面，供来往行人踩踏，顺利到达彼岸。
与其说，红蜻蜓的“矴步战略”是钱金波在那个早上偶得的灵感，不如说，这些灵性的石子路将他早已规划好的战略概括得浑然天成——利用人才，把每一个人的特长充分发挥出来，像这矴步一样，红蜻蜓才能立于不败之地。经过与股东的详细商议，钱金波用一组数字确定了红蜻蜓未来三年即2003年至2005年发展思路，31335041”工程应势而生。
第一个“3”是“花三年时间”，“1”是建立一个强有力的管理中心，第二个“3”是整合三大基地即温州、广州、重庆，第三个“3”是进入三大产业即鞋业、皮具、地产，“50”即三年达到销售额50亿元，“41”是四个化，即“公司股份化，经理职业化，管理自动化，文化一体化”。
楠溪江的矴步的数目正好是133个，恰好吻合“31335041工程”。吸纳有共同价值观的人才，讲究持久的实干精神，团队精神——矴步战略，标志着红蜻蜓正式走进了企业发展的2.0时代。
也是从那时起，钱金波决定将自己的股权进一步稀释，从原来的80%，降到了50%，再到现在的低于49%。所有股东退出经营层面，进入董事会，只负责宏观战略决策。
让名、让利、让股权，钱金波惊艳四座。这对于企业家来说并不是轻松的一步，它意味着当你选择让企业专业化程度大大提高的同时，却舍弃了原本属于自己的更大的利益。
“从我决心放弃其他产业，只专注做红蜻蜓那天起，获利的多与少就不那么重要了。我知道我的企业会赚钱，但这不是最终目的。红蜻蜓会成为百年老店，要成为驰名世界的中国品牌。请大家记住，红蜻蜓要塑造的是品牌，而不是名牌，一个企业，出名事小，有品才最重要。”
尽管许多人都可以理解这一举措对红蜻蜓生产力的进一步解放作用斐然，但这个过程却因为牵扯利益再分配而充满艰辛。
红蜻蜓创业之初是4个股东，2007年，钱金波进行股权稀释，红蜻蜓股东瞬间增加到14个。更令人“吃惊”的是，本次股权激励除了一名红蜻蜓高管外，其余增加的几位皆为山东、安徽、江苏等地的大区代理商。
“决定进行股权激励时，很多代理商我甚至并不认识。但我相信只要企业以真心相待，这些与红蜻蜓一起成长起来的代理商可以信任我们。”这就是钱金波的胆识。而那些代理商们更是做梦也没有想到，能够有朝一日成为红蜻蜓的股东，参与公司分红，如此破天荒，让“地方诸侯”受宠若惊。
——这正是红蜻蜓渠道稳定性，多年来一直高于同行的原因所在。
另一方面，钱金波开始对企业内家族成员做调整。把股东所有权与企业经营管理权分离，打破一些亲属既是“裁判员”又是“运动员”的局面，把“跑道”让给更专业的人。
这似乎比把股权分给“陌生人”的风险还要大。在家族气氛仍比较传统的温州，一旦向家族成员“开刀”，诸如“六亲不认”、“过河拆桥”等等骂声便会浮现，甚至还曾发生过利益双方举着炸药包互不相让的“人间悲剧”。
第一个让钱金波为难的人，就是自己的姐姐。姐姐在红蜻蜓创立过程中立下汗马功劳，并在公司担任要职，接到劝退消息后，心中不悦，“怎么啦，企业做大了就嫌我干不动啦？”为此，钱金波多次找姐姐掏心掏肺。即便姐姐情绪激动，他仍然好言相劝，但是，却决不妥协——是的，在涉及企业未来的核心问题上，钱金波从不妥协。
最终，姐姐退出了管理层。多年后，早已释怀的姐姐对钱金波说，“当年退下来真是做对了，现在看你们这么累，我都不知道自己当年是怎么熬过来的了。”
权力层层剥离，红蜻蜓不断突破家族式管理的局限，向现代企业制度悄然转型。求贤若渴的钱金波开始大范围高薪招聘人才，来自世界各地的行业资深人士纷纷加盟，数百名专业技术管理人才充实到了各个关键岗位。
事实上，红蜻蜓向现代企业转型的过程，确实胸襟开阔，领风气之先。
比如早在1997年，钱金波就在国内较大规模民企中率先聘请财务副总，下放财务一支笔；1999年，又组建营销公司，下放营销权；2001年红蜻蜓又聘请执行总裁，下放经营权……
奢侈品与奢适品
笙歌归院落，灯火下楼台。“要做中国的LV”，岂是那么简单？
如果说股权社会化、经理职业化、渠道模式深耕等一系列改革措施在“术”的层面解放了红蜻蜓；在道的层面上，钱金波从未放弃他对奢侈品的追求。
除了进行一系列系统知识的补充，钱金波更是一有机会就去意大利、法国云游。
“人人都迷意大利皮鞋，几个说得出道理？精致做工、优雅外形、品牌内涵，我们都做得到，我们缺的到底是什么？”
首先是品牌历史，这是时间的力量。意大利皮鞋做到奢侈品的高度，积数百年历史沉淀，这是中国企业几十年历史所不能比的。有历史的品牌，产品仿佛有生命，最能打动人心。
第二是价值。一双意大利名牌皮鞋的材料，通过已运转了上百年的供应链得来。一个鞋帮的成本就相当于国内品牌整双鞋的成本。牛皮来自专门为造鞋获取皮而喂养的牛，质量奇好，数量极少，售价自然极高——这是高附加值中很重要的一部分。
第三是设计。全球潮流随西方而动，已毋庸置疑，早成体系的国际设计语言使刚刚起步的中国设计师难以望其项背。
那么，中国鞋业从产业链底层走出来，成为赢得世界尊重的品牌，有无可能？
“百年前的Louis Vuitton不过是一家做皮箱的手工作坊，谁能想到它会成长为万千女性趋之若鹜的高端品牌？”钱金波笑着说，“要把红蜻蜓打造成中国的LV，并不表示它已经具备了成为一个奢侈品牌的能力。一个奢侈品牌的诞生除了精良品质和强大品牌精神外，还需要漫长的时间，而这是红蜻蜓所不具备的，但这并不能说明它未来无法强大。当红蜻蜓成为一个百年老店，当我们的产品既引领时尚又独树一帜，你还会觉得红蜻蜓成为中国LV的梦想很幼稚吗？”
钱金波的这番话当然不是狂妄之言，而是在了解大局之后，向未来许下的承诺。
当然，对于奢侈品，钱金波也有他独到的见解。
“人们往往把奢侈品定位成最昂贵的消费品，贵的就是好的，这当然是比较粗浅的认识。红蜻蜓从不想做华而不实的高价品，而是要做贴合人心的奢适品。”
钱金波的思路一如既往地清晰，“复杂的消费层级决定了奢适品广阔的生存空间。不错，少部分对价格不敏感的高端消费者有能力购买LV、爱马仕，那么那些崇尚美、崇尚时尚，又并不那么在意品牌，更在意价位的消费者是不是可以买红蜻蜓？当一个产品具有了奢侈品的逻辑和气质，对它的消费者来说，这就是属于他自己的LV。红蜻蜓要借鉴学习的，是奢侈品牌的管理和服务，而绝对不是价位。”
自创业以来，红蜻蜓便是这个行业里“特立独行”的代表，“逆行业规则”早就习以为常。即便当时争议一片，后来的事实却每每证明，红蜻蜓并非单纯的话题制造者。事实上，在钱金波宣称要打造中国LV之前，红蜻蜓的时尚触角早已伸向了全世界。
2005年起，红蜻蜓在巴黎、米兰、广州、上海、北京等地建立了品牌设计与策划中心或合作机构，对世界一流设计和策划力量进行整合。红蜻蜓悄然改变曾经的粗放，变得更加精细和大气。精细说的是面料、产品和流程管理，大气说的设计风格和潮流走向。
通过优化设计，红蜻蜓由过去单纯依靠产品数量扩大利润，演变成产品少而精，利润自然也高了。这样一组数据很说明问题：2007年，红蜻蜓的产品为12000款；到了2008年，变成了8000款；2009年减少到7000款；2010年则只有6000款。单款产品获得越来越多人的认同，产量自然越来越大，成本自然就越低，利润当然越来越高。
无形之间，钱金波窥得世界奢侈品的奥秘。钱金波的目标，是最后做到只有不到2000个产品，件件精品。
在红蜻蜓的研发中心，专家带我们参观了一系列的生物力学实验研究。他们开发了“会呼吸的鞋垫”，这项专利生产的鞋垫已经通过公安部在全系统换装。当别的企业还在研究透气性的时候，红蜻蜓已经转向了通过人体力学破解穿鞋的舒适性，一步快，步步快，不是吗？
而早在2007年7月，由红蜻蜓投资两亿元与比利时爱思康公司合作，共同投产了中国鞋业的新品类——运动皮鞋。爱思康在欧洲以运动鞋人体力学设计分析和测试系统研发而著名，曾经为耐克和阿迪达斯等品牌进行专业设计。红蜻蜓的专家说，这款运动皮鞋一定会成为饱受闷热之苦的“皮鞋先生”们的至爱。如此贴近人心的设计，难以不为其叫绝。
2010年，红蜻蜓春夏订货会上，新款鞋展销，新材料推出了4项，新功能则推出了3项。这种速度的新技术推出，已是常态。
而最近5年，“对数字不再敏感”的红蜻蜓销售额基本保持了30%以上的增长速度。
终端再变革与诗意钱金波
仔细想来，这30亿元的销售额，又跟渠道创新脱不了干系。
亦如1998年率先在业内导入专卖店模式，十年之后，红蜻蜓凭借集成店模式再次领行业之先进行终端变革。而这一次，其速度更迅猛、声势更凌厉。
红蜻蜓的GT(集成)概念店灵感来自欧美流行的零售业态。比如，在Louis Vuitton店里，除了衣服、皮具、鞋子外，你还可以买到LV的香水。对于追逐时尚的人来说，这不仅仅意味着方便快捷，而是一种时尚态度的全方位表达，更易获得情感共鸣。
集成店还有一个显在的好处。简单来说，通常店租最贵的是前面的8米，后面的仓库、楼上都很便宜。一个优质的楼面，底层租金在100万元左右，到了第二层，租金通常只有20万元。过去专卖店通常将二三层当作仓库，商品只摆一层，而这导致店内拥挤不堪，产品要么单一要么杂乱。但通过集成开店的方式，既能引入更多的产品，还可以把成本较低的二三层楼也利用起来。
2007年，红蜻蜓GT(集成)概念店开始在全国正式推行。一经推出，立即引来市场热捧。连云港店开业期间，比预计客流量暴涨5倍，并持续半月之久，被誉为当地一件轰动性的事件；安庆店为红蜻蜓GT集成店安徽地区的首“吃螃蟹者”，之前的专卖店虽然销售业绩突出，但每年的增长不到10%，而改造后的GT集成店销售实现了100%的增长。
GT(集成)概念店模式成功之后，钱金波仍不放松，进一步引进全球最领先的“买手模式”，让红蜻蜓的经销商们也享受了一把ZARA式供应链的乐趣。在红蜻蜓的网上订货系统内，可以随时看到红蜻蜓各品类的新品信息，每款新品都摆在内部一个类似于“超市”的地方，一旦看中某款产品，店员们可以随时通过内部信息系统下订单；在网上订货系统上，总部还有个排行榜，哪个季节、哪个阶段哪些产品卖得好，都一目了然；经销商有什么好的意见，也可以通过信息系统及时反馈。
这一系统根本上是为了把握消费者的意向，数据很能说明问题，红蜻蜓以前的订货会通常是一年4次，而现在变成了8次，真正跟上了时尚的脉动。
……
采访临近结束，我们听说了几个有趣的故事。
一天，钱金波心血来潮，问办公室一个刚来不久的小姑娘，对自己是个什么印象？小姑娘小心翼翼地回答：我听说，董事长总是喜欢一连发七八个“球”，大家接都接不过来……
接不上的球，是钱金波变幻不定的思路。
“我的性格其实更像红蜻蜓‘造型师’”。“有一次和张朝阳坐在一起，聊了一阵，他突然问我，你是搞设计的吧？”
一切皆幻象，枯荣在心中。钱金波说，企业分为两类，一类就像在丛林里清除矮灌木的人，他们是生产者，解决实际问题。而卓有成效的企业会怎么做呢？他们会爬上那棵最高的树，巡视全貌，然后大声喊道：“前面还有一块丛林！”
红蜻蜓过去是前者，未来将做后者。
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