百丽如何满足行业本质
百丽如何满足行业本质？
百丽的广告语“百变所以美丽”抓住了女人为美丽而寻求改变的心态，符合女性对鞋善变、不忠诚的本性。由此百丽逐步展开多品牌、多开分店的战略布局。
店多
百丽的目标是：凡是女人路过的地方都要有百丽店铺。除了店多，另外百丽店铺空间大、色彩对比鲜艳。
以女装品牌为主的百丽认为，女性消费者的随机性非常大，对他们来说，店面的覆盖率对推动她们的消费行为有着非常重要的作用。
这也同瑞银的抽样调查数据相吻合。该调查显示，服装消费者的品牌忠诚度相对较低，对款式和质量相对更为看重。
百丽从1995年开始，就尝试发展零售网络，率先在内地鞋业界实行以生产企业为龙头，以各大商场及区域经销商为依托，纵向整合产、供、销联合一条龙的“直线连锁经营模式”，快速占领商业通道。
从2002年开始，更大力地整合零售网络资源，大幅度扩大直营零售终端的建设。
到2008年底，在内地拥有自营零售店9000多家。
品牌多
百丽通过收购和销售代理等方式，使得旗下品牌数量达20多种。产品类型覆盖休闲到高贵、保守到时尚，年龄18-45岁的女士。对于不同主题及价格，百丽都有两个或两个以上的品牌可选。
同时，百丽以“渠道带动品牌”为理念，在商场、百货店内，以Belle为中心开设不同品牌的“店中店”。
这样，消费者在Belle没有中意的鞋子，店旁还有百思图和森达；若Belle的品位未能配合客人的要求，同一商场还有真美诗和思加图，而这些都是百丽的品牌。
于是，不同品牌店就是第二重网络，把过路的女人一一收进店内。
由于有效施行品牌互补的策略，在2008年女鞋市场销售额最高的前十个品牌中，百丽占有了其中六个品牌(百丽、天美意、他她、思加图、森达)。
达芙妮：品牌不多，街铺为主，不符合行业本质
达芙妮只有两个品牌，分别是达芙妮D18和D28，其中D28针对成熟女人，D18针对青春少女。并以低价策略、时尚新潮款式吸引消费者。
这两个品牌，合起来占2008年国内皮鞋市场销售量第一名、销售额第二名。
但是，达芙妮品牌不够多元化，没有符合女鞋行业“品牌不忠诚”的本质，这使其市场占有率不如百丽。
达芙妮有3465家分店，主力开街铺，其缺点是选择少，客人走过了就没其他选择，限制了市场占有率。
达芙妮的广告语是“爱上S.H.E，爱上达芙妮”，完全没有顾及女士买鞋时的心理诉求。
现在的广告语变成“喜欢自己，表现到底”，强调表现自我个性，却还是没有满足女性买鞋求多、求美、求变的心理诉求，不符合女鞋行业“不忠诚”的本质。
星期六：多品牌却不多变，店铺小，广告不成功
“星期六”模仿百丽，也采用“多品牌策略”，但只定位于时尚女性，没有顾及青春及保守女性市场，目标市场过于单一化，不符合“多变”的行业本质。
星期六有1293家分店，旗下8个品牌中，只有ST&SAT进入2008年国内十大销售额及销售量的十强排行榜。
跟百丽一样，星期六在商场开店，可惜店面不够吸引人，摆放拥挤、空间小、没有主题、品牌选择不够多，客人容易流到旁边的百丽店。
星期六的广告语“唤醒独特魅力”及“我的世界，我的精彩”，很难让人联想到星期六品牌，并且强调自我世界，亦忽略了求多求变、不忠诚的行业本质。
从女鞋产业链各环节，来印证其行业本质
一个行业的产业链，包含了产品开发设计、材料采购、生产制造、仓储运输、订单处理、批发分销、零售推广七个部分。
前三个为“上线产业链环节”，负责把成品造出，是产业链的投入部分；后四个为“下线产业链环节”，负责把成品送到客户手中，这是产业链的收成部分。
在品牌女鞋产业内，因为行业本质要求“多变”，经营者必须掌握市场动态及客户反馈，让新产品的上线投入，能够及时捕捉旧产品的收成讯息。
传统的“分层批发销售模式”，下线渠道层次多，层层叠叠，阻碍了大部分信息的交流，使得销路及市场变化等讯息，不能及时反馈到上线的开发设计环节。
因此品牌时装、女鞋，一般都自拥或直接控制营销部分，减去批发、再转手到零售的拥塞架构，这样下线就只包含仓储运输、订单处理、销售推广三个部分。
在整个产业链中，上线部分的焦 点 ，在于以最有效的方式造出“质量稳定、成本低的产品”。
主要策略包括：优化每一个环节内部的运作，减少时间损耗；纵向整合不同环节的信息交流，增强信息透明度，减少因信息流失而造成的错误及重复工作，以降低成本；建立以“效率管理”为主的管理架构及系统，加强上线产业链的整体控制能力，配合行业本质要求。
下线部分的焦 点 ，则是为了有效地把成品送到顾客手中。当中不是只把产品上架销售，还包括把产品有关的信息有效地送到消费者的脑袋里。
在下线部分，高效率的订单处理及运输、低成本的仓储、符合产品特质的营销策略、有效地传递产品信息等等，皆缺一不可。
在女鞋“多变”行业本质的大前题下，控制整个产业链上的时间及信息损耗(产品上线时间、销售市场信息反馈速度等)，也成为“纵向一体化”的主要目标。
一双代工OEM皮鞋的生产成本，主要有四大部分。
其中以“皮料成本”最大(占收入的40%)，其次为“生产工具”(15%)和“其他材料成本”(15%)，最后为“工人工资”(10%)。最终毛利率为20%。
而在上线产业链的三个环节中，“产品设计”决定了上述四项成本的需要，所以说它附加值最高；“原料采购”只能影响到人工以外的三项成本，故附加值相对较低；“生产”只能控制工资成本，附加值最低。
因此上线产业链的整合优化工作，其主要策略应以附加值最高的“产品设计”作主导，整合“采购”及“生产”两部分(集中控制成本及上市、生产时间)。
从另一个角度看，一双皮鞋的价格(产品的收成部分)是由“销售及推广”这个环节决定的，这也决定了产品的最终回报。因此下线产业链整合的重心就是“销售及推广”。
一套“纵向一体化”整合的策略，也由这里展开。
企业从“销售及推广”部分接收顾客需求及市场讯息，并经过“订单处理”转化成内部供需编排，再由上线产业链制造出合适产品，透过“仓储运输”部分送往营销点，推出市场。
这就是整个产业链的运作过程。
接下来，我们看这三家领头企业，如何根据行业本质的特点去整合自己的产业链，在市场上互相竞争。
2、原料采购：如何获得强大的议价能力
“材料采购”是按照设计部分提供的原料要求、辅助物料需求和配件的规格，以及订下的生产时间编排，准确地将原料分配到所属生产点，然后再组装为成品。
如何在最大的成本效益上取得符合要求的材料，并在适当的时间配送到生产点，是采购工作优化的重点。
先看百丽的原料采购
温州是传统皮革材料加工产业基地。由于制革业对环境污染高，温州制革业近年来被环保部门盯紧，当地的制革企业便将生产线迁到成本较低地区，并在一些“工业原料中心”设营销点，来接收订单。
百丽的采购中心，便是设在华南地区，而“深圳华南国际工业原料城”就是它的一个较主要的供销中心，通过这里，更快、更直接地联系各种“材料供货商”。
由于百丽在生产上掌握了各主要部件的自产能力，在材料采购上，只须要集中采购几种主要原材料，一般的半成品采购并不多；
加上它集中造“真皮皮鞋”产品，采购种类减少，方便其整合采购作业及其供货商-其五大供货商己占其总采购额的56%。
这样做也增加了单一原材料的采购数量，从而提升了议价能力，降低原材料价格，提高了毛利率。
达芙妮：原料采购集中，有强大议价能力
达芙妮大比例采用“非真皮材料”，大大降低材料成本，便于以较低的价格推出产品。毕竟，女性对鞋的忠诚度低，在低价市场，价格往往是第一个战线。
达芙妮母公司拥有庞大的OEM生产线，拥有三个生产基地，每年能生产2000多万双鞋。
此外，亦有八间生产不同鞋部件的工厂。大部分鞋品相关部件，都能完全自给自足地生产。
它整合了所有原料采购，有强大议价能力。前五大供货商占总采购量50%以上。通过采购品种和采购量的集中，降低生产成本。
此外，还引进提前采购的概念-期货制采购：在生产淡季采购材料，再组织生产一些通行的基本鞋款。
星期六：半成品多，采购分散，议价能力较弱
星期六的主要原材料，是动物皮做成的皮革。其他原材料和辅料包括半成品(鞋面、鞋跟、鞋底等)、尼龙、橡胶、胶水、钉等。
原材料主要从国内采购，大部分来自广东，小部分来自河南、河北、安徽等皮革大省。
此外，它亦采取向供应商外包成品鞋，或以采购半成品等方式，将部分生产环节外包。2008年以前，供应商生产成品鞋和半成品的皮料，均由供应商自行采购。
2008年后，星期六将部分皮料改为自行采购，再发送给供应商委托加工。
统一采购皮料，能够保证成品色泽、质地的一致性，提高产品质量。同时大量采购，也能降低成本，但相应的代价是，增加了公司生产环节的资金占用。
大量采购半成品，使采购难以通过量化来降低成本。而大量的采购项目，也增加了采购工作的变量。
结果，星期六的采购网，相对于百丽及达芙妮来说，比较深阔。五大供货商只占其总采购量的35%左右，议价能力也比百丽和达芙妮低。
百丽在原料采购上，整合采购供货商、量化采购，以降低成本，五大供货商已达总采购额的56%。达芙妮的五大原料供货商占总采购量也有50%以上，议价能力高。
星期六因外购半成品，令成本升高，在这环节上不及百丽和达芙妮。
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