红蜻蜓连锁专卖店雏形初现
“这犹如摄影，如果你想拍摄到最完美的图片，镜头一定要尽可能地靠近第一现场。”战略上，钱金波从未盲目。
紧接着，从浙江到东北，安徽到江西，湖北到河南，红蜻蜓的销售人员开始在全国各地建设批发渠道。钱金波则坐镇后方，一心钻研产品本身，不断让设计新颖的款式惊艳市场。订单接踵而来，高峰时候，批发商要拿货，甚至得排队等候。
红蜻蜓走在自己独辟的蹊径上，过了几年红火日子，直到1997年，它的竞争对手才纷纷开窍。此时的红蜻蜓固然优势尽显，但爱挑战自我的钱金波并未就此坐享安逸，而是暗自开始筹谋新的市场策略。
就在此时，或许是老天刻意要激一激这个年轻的企业，红蜻蜓迎来了创业以来的首次危机。
1998年夏，南方普降暴雨，天气出奇凉爽，全国凉鞋普遍滞销。红蜻蜓的4万多双新款凉鞋积压如山——大量货品积压，这对一个刚刚走上正轨的制造企业无疑致命伤害。
当同城对手们还在苦等天公作美时，钱金波将近百名骨干销售人员聚拢，紧急组建“特种部队”，一路安徽，一路湖北，一路山东，火速驰援一线。殊不知，就是这情急之举，竟然促使红蜻蜓率先完成了中国鞋业的又一次渠道转型。
奇迹出现在“湖北纵队”。一个名叫李有枢的员工在他的家乡恩施借来一间十几平方米的门面，找人做出货架把红蜻蜓鞋摆上专卖。效果出人意料地好，几个月下来，居然卖掉了所有库存凉鞋！
“偶然事件”的“偶然成功”，仿佛灵感点火器一般点醒了钱金波——为什么不能将这样的模式发扬，走出一条终端销售的捷径？这就是后来被其发扬光大，亦被人们所熟悉的“特许连锁”经营模式。事实上，钱金波的这一创举并非偶然。在此之前，他早已意识到中国鞋业大批发甚至“多级分销”时代必将终结，只是专卖应该如何搞何时搞，他一直在等待。
红蜻蜓连锁专卖店雏形初现。很快，规范的货架设计、终端形象，企业CI设计也相继导入。1998年底，商业模式日渐成熟的红蜻蜓推出“绿草计划”，以特许加直营的方式圈地，在全国构筑起了北至黑龙江，南到海南岛，东起上海，西抵新疆的立体化营销网络。放眼全国，风头无两。截至2006年，红蜻蜓在全国设有43个配货中心，专卖终端已达2000余家。
而依靠杀伤力强大的专卖渠道，1998年红蜻蜓的产值便已成功过亿。钱金波将一个针眼，捅出了一个巨大的窟窿！
与此同时，竞争对手们又一次马不停蹄地赶了上来。同样在1998年，奥康、康奈开始在浙江开设专卖店。中国鞋业大专卖时代，悄然而至。
看得见的与看不见的
悄然而至的还有欧洲制造业的“集体出走”。以“制鞋王国”西班牙为例，2004年200人以上的制鞋企业只有2家，2005年仅剩1家，而中国鞋业目前为止从业人员已达220多万人次。
更多的人说，这是“虚胖”。当发达国家选择抛弃低附加值的产业，更多地专注于“快钱”，中国的制造业中则有人疑惑，也有人硬是要闯出一条过得硬的生路。
钱金波当然属于后者。
传统制造业的困局是什么？低附加值。正因为这样，自红蜻蜓品牌诞生之日起，钱金波就将自己的儿时欢愉、终生梦想融入其中，使红蜻蜓品牌内涵不断丰满。
除了故事，红蜻蜓品牌的延展度也越来越宽。1999年10月，钱金波拿出1000万元成立了中国第一家鞋文化研究中心——这笔数字后来又被追加到了3000万。
这一举措在当时看来确实“疯狂”，但对品牌来说，却是将其内涵延展性做深的最有效的方式之一。2001年5月，红蜻蜓再次投入巨资，建成了中国第一家中华鞋文化博物馆。与很多企业的博物馆不同，这个博物馆看不到一双红蜻蜓的鞋，而是收藏着各式各样的古董鞋。很长一段时间里，组织出版《中国鞋履文化词典》，发行中国鞋文化个性邮票，寻找各种鞋文化收藏品，成为钱金波的日常工作。他开始以“中国鞋文化第一人”的业界认知出现在公众视野。“有时找到一件藏品，比获得1000万的订单还要振奋。”
有人说，钱金波对于鞋文化看重和执着，或许是源自意大利著名的皮鞋设计师Marlogce当年的一句刻薄话。红蜻蜓成立第二年，钱金波曾拿着自己生产的皮鞋找这位业内首屈一指的设计师鉴定，Marlogce却说：“我对皮鞋的质量、款式很满意，但我只能给你打90分，那10分是文化附加值，你没有的！”
文化不是空架子，有了品牌，产品必须跟得上。做看不见的局叫艺术，做看得见的局叫制度。为了提高生产效率，1999至2005年期间，红蜻蜓对内部流程和企业系统管理多次调整。另一个创举，则体现在其通过“波段理论”来破解鞋业淡旺季的难题上。
中国市场复杂多元，就像各地饮食口味各异，不同地区消费者对鞋子的款式和舒适度也存在不同喜好。比如南方人和北方人对鞋子的厚薄要求不一样，又如上海市场看重时尚雅致，内蒙古又偏好朴素耐穿。红蜻蜓发现，只要能把各地消费的需求精准定位，周转率就能比行业高出30%左右，利润增加数倍甚至更高。
每年7月和8月，是鞋业的传统淡季。温州企业往往让员工大量放假，然而红蜻蜓的市场人员发现，广东的市场淡季很可能是黑龙江的旺季，其季节的变化有二十天左右的差距。而根据这个波段，科学有序地安排生产和发货，就可以利用地域气候差完全避开淡季——一个没有淡季的市场，你敢想象么？
伴随中国经济进入高速发展期，门面租金不断提高，单店的盈利水平必须提高，产品多样化势在必行。红蜻蜓仍然是第一个“出手”的鞋业集团。
1999年，红蜻蜓上马女鞋项目。同时，以在广州上马皮具等项目为代表，红蜻蜓开始了相关多元化。而之前在中国鞋业市场，温州只擅长男鞋，广东只擅长女鞋。
2004年4月，总投资超亿元、设计生产规模为16条生产线的红蜻蜓重庆基地建成投产。由此上海、温州、重庆、广州四大产业基地协同发力，从容平衡制造成本。
2005年，红蜻蜓销售额突破10亿元。
下篇 红蜻蜓2.0———关于中国制造的理想国
修高速路还是建矴步
十年一个轮回。
中国文化心理对“十”的认知往往是“圆满”、“愿遂”，但红蜻蜓面临的圆满问题则是上去了如何再上得去的问题。
对已经“金满银足”的企业家来说，“修一条高速路”挣快钱，是一条路。在这个VC风行，拿着大把现钞四处投资的时代，太多耐不住寂寞的企业家，选择了挣快钱的高速路。钱金波当然也不例外。2005年前后，红蜻蜓的产业构成要比现在丰富得多，从地产到金融，所有赚钱的行业，他都尝试过。
“忽然有一天，我发现自己开始‘花心’了。累，不快乐。不知道自己到底要什么。”这似乎是中国制造业领袖们的共同烦恼：放弃那条辛苦却由梦想支撑起的道路，真的该是逐利商人的选择么？
钱金波说，他渐渐开始感受“舍得”的意义。他必须从高速路上停下来，慢慢走。
“一块地，一个项目，赚多少钱……这些只不过是财富数字的叠加，幸福感和成就感呢？这才是最重要的。红蜻蜓是我儿时的情结，如今它是我毕生的心血，在我有生之年里把它做成一个杰出品牌，这才是最大的幸福。”
2005年，浙江楠溪江畔，红蜻蜓10周年庆典。钱金波宣布将除鞋业以外的产业全部“归零”，集中精力实现主业的跨越。
如果说10年前，钱金波创立企业的目的是改变穷日子，他用10年时间成就了自己的财富梦想；那么，企业创立10年后，钱金波想的则已经是从财富梦想到事业梦想的跨越。
“世界鞋业中心逐渐向越南等人力成本更低的地方转移，中国制造业享受的种种红利正渐行渐远……此外，管理、业务、人才等制约企业下一个十年的系统内部问题，莫不浮现。”
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