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　　杨泽轩：欢迎大家再次来到会场，上午我们的对话涉及到了资本价值、商业地产企业开发的模式，以及商业零售企业进入商业地产的话题，下午首场对话我们看另外一个主流的开发地产企业，无论是主动进入商业地产，还是被动投资商业地产，地产企业特别是住宅地产企业，在经历了金融危机以后，都下定了决心杀入商业地产，就连最保守的万科也开始了大动作，而标杆企业的成功也令房地产开发商纷纷转入商业地产，如何从住宅的惯性转向商业思维，按照商业规律去操作，同时摸索出商业地产的价值，是所有转型的企业不得不面对的问题，本场对话我们请出CCREC秘书长、宝龙集团研究院副院长孙博先生来跟大家共同分享！

　　孙博：感谢朱老师、感谢各位领导，今天下午第一场我有幸成为嘉宾主持人。首先有请下午的对话嘉宾，金地商业地产有限公司常务副总裁潘韬先生；深圳市益田商业管理有限公司副总经理方焕忠先生；信地置业合肥有限公司董事长助理黄邦德先生；克而瑞商业顾问公司总经理王永先生！

　　非常感谢各位嘉宾的到来，正如刚才泽轩说的这样，从经济危机以来，尤其最近宏观调控的形势日趋紧迫，很多原来知名的住宅开发商逐渐踏入了商业地产领域，并且跟万达、宝龙在商业地产领域先走一步的企业形成了非常激烈的市场份额的争夺，今天下午我们的主题就是想要探讨一下住宅地产开发商进入商业地产领域的机遇与挑战，以及未来我们可能面临的发展境况以及趋势。

　　在下午的嘉宾里面，向我们的潘总一个是老万达出身，现在又到了金地商业集团做执行副总裁，恰恰他的经历代表了行业发展的趋势，我们首先有请潘总给我们做一个介绍和分析。谢谢！

　　潘韬：确实从金地的角度来讲，这个话题比较有代表性，以前在万达做商业地产，金地大家都知道是传统的住宅地产公司，现在开始涉足商业地产，我想这可能代表一个趋势，从去年上半年开始，应该说几乎国内所有大牌或者传统住宅地产公司都开始进入商业地产领域，我简单说一下我的感受：

　　第一，不管是主动的还是被动的，从现在看只要规模比较大的住宅地产公司，可能都绕不开商业地产的问题，第一是拿地的问题，如果坚决不做商业可能拿不到地了。

　　第二，在资产规模越来越大的情况，如果没有配置一部分的持有物业，整个集团从回报率角度来讲，或者从资产风险角度、资产结构来说都是不均衡甚至是危险的。

　　所以从以上两点来讲，所有有规模的传统住宅开发公司都主动的和被动的进入商业地产领域，但是问题和挑战是非常多的，不管是公司还是个人，问题和挑战都是非常大的。

　　孙博：非常感谢，专家果然不愧是专家，因为刚才潘总讲的也是我们在一线做市场的切身感受，比如说原来进入一个区域里面，可能就几家能做商业地产的企业，但是很快所有著名的大的住宅企业现在全部都可以做商业，都可以做大型的综合体，这样一来  我觉得老牌的商业地产企业面临的困境就凸显出来，比如说从方总这个角度，我可以用尊敬或者愤恨这样的一句话来形容，因为在东北拿地，我们到一个地方去看，就已经有其他的公司沟通了，经常有这样的情况，方总他们已经捷足先登，我们想请教一下方总，这样一个转型的契机，是如何把企业推到最优先的战机上，能够抢占市场。

　　方焕忠：今天非常荣幸，我们公司一直比较低调，也反对员工到公开场合来交流，所以我首先声明一下，我说的是我个人的体会，并不代表公司的观点。

　　我简单介绍一下，我们公司是一家民营企业，96年开始做房地产开发，在深圳我相信很多人对我们都有所了解，住宅项目能够经得起市场考验，最大的特点就是买过房子的客户对我们都非常满意，而且价值会翻好几倍，这是我们开发项目的最大特点，我们是做精品的，项目非常少，但是我们做出的每一个项目都经得起市场的考验，这是我们公司的理念。

　　说到地产企业转型到商业地产，我们公司还是有很多惨痛的教训，也有很多的经验和在座的分享，我觉得这是今天主题的一个核心，我在这方面多谈谈我在公司成长的过程中的体会和教训。

　　我从03年就开始研究商业地产了，我们做精品的住宅开发，不求规模，但是一个项目一个项目好好的做起来，向万科、中海这样的企业去竞争我们没有优势，同时我们也研究了香港很多的公司，如果一个民营企业在中国这种市场环境下，宏观调控经常出现，能够在市场上长期发展，可能在商业地产这块有一些自己的物业，能够在融资、抗风险方面可以做得更好一些，所以03年我们开始去全球看一些城市综合体比较好的国家，我们整个团队在全球都去学习、去研究，我们在03—06年这几年基本上春节、十一、五一都在国外考察，就看好的购物中心是怎么做的，向人家学习，向邓总当时还请到我们公司去讲课，那时候确实不懂，在学习过程中，在边学边干的过程中，设计公司也换了好几波，那么如何解决这样的问题，我们已经有了很多的经验教训，我相信在今天的中国做商业地产跟03、04、05的时候做商业地产完全不一样，虽然现在市场很火，所有的企业都想做，但是03、04、05年的时候，很多公司觉得做商业地产不可思议，觉得商业地产不赚钱、投资很大、风险也很大，做不好就死，所以那时候面临这样的问题，总结起来如果说一个住宅地产转型到商业地产，首先要思考几个问题，在座的都是老板，我觉得首先老板应该认识清楚这个问题，首先做商业地产的老板要认清这个行业，商业地产跟住宅地产的差别在什么地方，跟住宅地差操作有什么差别？商家为什么愿意跟你合作？有很多很多的问题需要老板知道，所以从我们公司来说，为什么我们第一个项目能够开发成功，尤其在一个传统商业旺区里面做成功，这点是非常重要的，我们在这几年全球去考察、学习，决定了我们对这个行业有一定的了解，所以做决策的时候可以有长远的考虑，包括购物中心里面的动线如何设计才能成功等等。

　　另外，现在形势会越来越严重，第一从住宅进入商业地产的向金地、万科这样有实力的地产公司进入到商业地产，有很雄厚的资金保障，向我们民营企业资金是一个很头疼的问题，经常在开发过程中资金链很紧张，这个资金如何解决？我上市是一个途径，上午很多的金融机构也是一个途径，我们如何解决这个问题呢？我们的项目开发成功了，也可以做贷款，我们现在跟国外很多的知名华侨企业，向黄总这样的企业，在马来西亚、菲律宾、泰国有很多的华侨，他们都想进入中国市场，我们目前在长春、大连就是跟著名的华侨企业合作，他们有很雄厚的资金，他们也希望有这样的平台进入到中国来，但是他们不懂中国的行情，他们不懂得怎么跟政府沟通，所有的他们都不懂，但是他们以前也做过商业地产，他们需要在国内寻找特别好的合作伙伴跟他们合作，我觉得这是一个很好的平台，目前我们在全国跟他们合作，目前在北京看上一块地，也谈了很多，所以国外的机构非常愿意做这样的合作，所以像主持人说的，我们在很多城市可以抢在很多企业的前面拿地，这也是为什么有些城市政府请我们去做开发的原因之一。

　　还有一点更加重要的，老板做商业地产一定要有长远眼光，如果没有长远眼光，做商业地产很难成功，可能地段很好，投入很多，但是如果后期不投入的话，很难运营起来，我们每年投入运营这块是非常多的，我相信在国内购物中心投入、管理与推广这块，我们应该是做得数一数二的，老板愿意投，更重要的是看的五年、十年以后带来的是什么东西，这些是老板需要考虑的问题，做商业地产如果老板考虑不深刻，这个行业是很难做得好的，这是我最深的一个体会。所以从住宅地产进入到商业地产，首先是老板有没有长远眼光做五年十年以后的考虑，如果只是简单的像做住宅一样，今天做了，明天就卖了不行。

　　孙博：非常感谢方总，从方总刚才的介绍和对行业的研判里面我们也读出了经验的指导，我们在实际操作过程中也实际感受到了一些问题，比如向方总说的合作的这种模式，非常类似于华润和中粮在近三年之内所打造的模型，实际上是通过一个到两个标杆性项目的树立，形成了非常的整体的全国化拓展的契机，很多的地方政府主动找上门来要求你去复制。

　　实际上在我们商业地产转型的过程里面，我们真正全国化拓展的过程里面，除了面临很多类似于向金地也好、万科也好，大型的全国连锁企业激烈竞争以外，我们还看到另外一个现象，就是黄总这边代表的现象，在每一个区域最核心的位置上都会有最优秀的本土化企业，他们的品质、人脉资源、政府溢价能力，甚至很多跨区域、全国发展的公司所不具备的。包括我第一次到黄总他们的项目上参观，我觉得他们做的品质真的是非常好。下面请黄总为我们介绍生根本土化的企业如何看待现在的机遇与挑战。

　　黄邦德：谢谢孙博，给我这么好的一个开场白，首先要感谢朱老师，是我们这个行业的思想推动者，提供了这样一个平台，让我们能够相互的交流，进行思想碰撞，特别是亚太商业不动产学院的成立，我要祝贺我们朱老师还有各位老师。

　　今天来到这里跟大家做分享，我们公司名叫信地，诚信为天，落实为地，故而叫信地，是香港的公司，95年到了安徽合肥，刚才他讲的这个项目是120万平米的商业综合体，目前我也跟华夏的邓总在商量怎么样把这个项目再做得更好一些。合肥大家应该都知道，去年总书记去了两次，今年是温家宝去了一次，基本上该去的高层都去了，可见合肥是一个未来投资价值比较大、发展空间比较广阔的一个城市。早上胡总介绍的高铁，四纵四横，刚好合肥是一个交叉点，我想胡总有空的时候到合肥来，我们就在那个区域的边上有400多亩地。

　　目前，我们也是一期一期在做，最近做了一个16万平米的项目，委托红星美凯龙来管理，在这样的城市大家都会有一个疑问，因为相对于很多的一线城市来讲，叫二线可能都有点难，如果从目前国内习惯的叫法来看，一线有北京、上海、深圳、广州，下面可能就是重庆等等这些城市，合肥充其量可能是三线城市。但是不能阻止它将来成为二线甚至一线城市这样的空间。我们从60年前亚洲的四小龙香港这些地区，包括30年前的深圳是一个小渔村，现在是一个现代的趋势，所以在中国会有很多的奇迹发生，我认为合肥同样有这样的期待会有奇迹发生。

　　目前的商业大概有10万平米的商业项目，单体的商业以购物中心为主有20个项目在建，目前一年内在建的项目有322万平米，这样的量很可怕，那么人口是多少呢？整个合肥核心市区人口是200多万，当然包括周边的县、地区是400万左右，未来准备在2015年实现500万人口，在“十二五”规划里面要达到1000万人口，所以在整个中国要推进城市化进程，合肥的提速显得是更快，现在我们目前大概是50%城市化的水平，可能我们还要有10%、20%的增长，每个10%都要起码10几年、20几年来实现，所以地产也好、商业地产也好，三、四十年都没有问题，尤其是商业地产。

　　刚才孙博也讲了一个话题，包括很多嘉宾也讲了，我们一些非商业企业来做商业，包括非商业地产来做商业地产，通常会有什么情况？我刚好就是昨天参加一个在广东省那边举办的一个洽谈会，召集了全国各省商会的会展工作会，其中有一个讲在南宁投资了一个商业，很开心的跟我讲地段非常好，准备把门面的那段卖掉，我说你这个商业有多大？他说购物中心大概有8万平米，我说你是用地产的思维做商业，将来会很难过。然后他说是啊，我也是刚刚接手，发现有这样的问题，现在在说服老板如何去改变，之前已经把一个好好的商业整体拿去卖掉，我不知道他以后如何经营好。我以前是做酒店的，可能酒店跟商业地产有某种程度上的血缘关系，以前那些老总经常问，我们也要搞酒店，很不错，我说第一件事是你为什么要投资酒店？你的理由在哪里？你为什么要做酒店？我相信这样的话题依然适用于为什么要做购物中心？为什么要做商业地产？所以这样的问题我们要思考，你为什么要做这个商业？我就告诉这些老板，如果你希望这个酒店盖完以后利马就把钱装在裤袋里，这个不可能，如果你把它当成一个长期价值的体现，一个把未来的价值拿到每一年去分享，你可以做；第二你要提升你的品牌，积累你的人才，你要打造你的好的投资模式，是一个长远价值的追求，你可以做，放心的去做，但是如果你希望今天开店，明天就要装得口袋里满满的，千万不要做，所以在今天我相信很多的一些企业都来做商业地产，我相信可能有一些人还没有弄明白，我可以这样讲，包括我说的昨天的那位朋友，他做的相当大，也是从地产转向商业。就包括我们的那个城市合肥就有22个项目，其中至少有50—60%的公司都没有做过商业的项目，至少你的思维里面要先搞清楚，要按照商业的规律来考虑你的开发、运营，按照商业的规律来发展。所以，我觉得讨论这个问题是非常非常有意义。

　　第二，我接着今天早晨的一句话来讲，商业是有规律的，但是模式没有定式，因为每个地方的商业体从建筑风格到里面的商业业态组合、定位到它的规模，你完全是受当地的市场影响而决定的，你要考虑到当地消费的水平、经济发展的现状，要把未来的若干年考虑进去，要有一定的超前。同时你要考虑到你在这个市场上的竞争形势，你要不要差异化的定位，这些都要考虑，结果会导致你整个的商业开发、表现形式肯定会不一样的，所以这是模式没有定式的道理。比如说一个购物中心通常来讲可能会有30—35%做餐饮，然后零售是多少，主力店占整个购物中心的百分之几，这可能在某一些地区适合，但是在有一些市场是不一样的，所以这是没有定式的。

　　因为我们以前是做商品的批发市场，从而我们也积累了对商业的理解还有运营的一些内在规律的深刻理解，所以今天我们做高端的商业来讲，我们会比较容易去接受，包括我们现在做的家居建材，我们是从商业管理的角度而不是从物业管理的角度来考虑，这也是其中的一个区别，如果是物业管理的角度，会给你收一个物业管理费，然后就是维护一个硬件设施，包括工程物业管理范畴，但是商业运营不是这么简单，商业管理是要统一的去营销、推广，要统一的规划好商铺，要控制住业态和品牌的落位。还有在这个过程中，怎么样给广大的品牌企业创造价值，能够把生意做好，我认为这些都是要做好商业要去抗的一种责任。

　　还有做开发商还要有共赢的思想，这种共赢的思想在规划设计的时候就要想好，因为你如果没有共赢的想法你也可以省钱，说这里抠一点，这是商户进来以后的事，其实不然，你是应该为不同业态的商户考虑这件事，我应该在规划里面充分考虑他们在未来经营里面所要配套的一些条件，你要给他，你要舍得，这就是共赢的理念。只有他进来以后能够有一个好的配套设施和环境，他才能够顺利的经营成功，他成功我的租金、我的购物中心的品牌形象才能提高。

　　孙博：非常感谢黄总，上午会议间歇的时候我也在跟黄总私下交流，现在很多进入商业地产的企业都知道一个模式，做商业地产大家都知道是用卖销售型物业的钱来持有这部分持有型的物业，上午也在跟黄总交流，这时候这么大的投入、这么大的班子、团队花这么长时间去建设，最终留在我们手里的物业是否还有价值？它的价值高低就成为了商业地产企业未来发展最核心的差异和核心的竞争力，如果我们连锁开发最后剩下的都是垃圾、都是烂尾商业，我们就等于是社会福利企业，甚至还不如社会福利企业。所以刚才黄总的话让我想到今年6月份的时候，在合肥创新区竞拍一块土地，起拍价格是390万左右，最后摘牌价格大概是600万左右。8月份的时候及在周边拍卖了一块住宅土地，如果我没记错的话应该是已经到了1400万，10月份的时候拍卖住宅土地将近1800万，这时候万达基本还没有动，但是未来区域的环境、配套以及区域的价值已经产生了一个几何级数化的飞跃。

　　所以刚才几位老总都是真正操盘的商业地产企业的操盘手、掌舵人，最后一位嘉宾光说克而瑞可能在座的很多朋友不是很清楚，但是我们说宜居中国可能都很清楚，如果把宜居中国比作窈窕淑女的话，克而瑞就是骨架，他们现在是做数据化的最高的支撑平台，下面有请王总站在全国的视角、科学化的角度给我们做一个阐述和评价。

　　王永：说宜居中国大家可能都知道，一说克而瑞可能大家不熟悉，这家公司把宜居所有的咨询、信息、数据剥离出来，和新浪乐居一起合并了，去年上市了，这是克而瑞的背景。10月份的时候，宜居中国把下一个中国10年的愿景拿出来了，也是说只做中国房地产服务，我们不会持有物业个我们只做服务，从今年开始，宜居中国对商业地产投入了很大的财力，集合了宜居中国和中房信两大上市公司最核心的资源来拿这个市场，因为我们看到了商业地产的爆发，商业地产管理业务需求的爆发，我想我们宜居中国做这件事设计的目标比较宏伟，三年之后每年的收入超过5亿，这是一个很庞大、很恐怖的一个收入额，我们想了很长时间，我们去复制中房信上市的运作思路，我们也看好中国商业地产领域一定会引出很多专业的服务公司去上市，这个是我们所看好的。

　　那么，今年我们其实是没有很大的动作，市面上看不到很大的动作，我们主要在搭建平台，要做这件事一定要把根基打好，做的第一件事从今年8月份开始投入了500万，在全国30个商业地产比较发达的城市把每个城市现有的商业包括商圈、消费者、城市的重点商业情况去做了一个调查，这个数据没有人去做。我们做商业地产是一样的，我们一样要做中国商业地产数据库平台，这个平台前两天刚搞了一个预算，明年投入可能会超过500万，这块我们不会去卖，是纯粹的数据库，基于这个数据库我们会做一些专业的研究，对以后的研究提供专业的保证，这是第一个数据库平台的打造。

　　我们打造的第二个平台就是新浪乐居的商业地产平台，这个平台是中国商业地产比较专业的门户网站，我们希望通过线上线下达到比较新的招商形式，我们希望嫁接这个平台，做一些集约化的模式。

　　第三个平台就是人的平台，其实中国做商业地产同时存在着两个因素，一个是克而瑞商业顾问，一个是宜居中国，克尔瑞偏向于中期间，宜居中国偏重于后期的销售、商场及购物中心的运营管理，我们通过这两个公司可以把我们的产业链、想象得掉的服务需求都涵盖到了。这几个平台加在一起是240个人左右，我们用一年的时间在中国的商业地产里面网络了240号商业地产人才，我们一下子挖了这么多人，这是一个团队的战术，我想有这样专业的团队才能保证我们服务的品质。

　　孙博：非常感谢王总，我们也在探讨虽然中国现在的住宅市场和商业地产没有发展到欧美发达国家的水平，但是未来标准化、模式化、信息化、科学化的决策管理体系以及开发和运营的模式，将是中国行业未来发展的必然趋势、必由之路，在这一块来讲，王总他们也是走得非常前面，而且我这里面还要谋一点私利，因为明年数据库的预算已经批完了，赶紧要求您给打一个折，可以多买一点内容。

　　刚才我们把话题延展了很多，并且请不同背景的各位老总从他们各自的视角对问题进行了剖析，我想把这个话题收回来，从我们嘉宾的背景来讲，潘总还是最具有话题的代表性，我们请潘总给我们的总结陈述做一个引子，对各位嘉宾的整体观点做一个综合评述。

　　潘韬：其实就今天的话题来讲，大家对万达、金地都很熟悉，我就讲讲从住宅进入商业地产的经验和教训，首先要解决三个问题，第一个是解决商业模式的问题，我们知道商业模式或者是经营模式、盈利模式，你做商业地产靠什么赚钱？刚才主持人说现在可能是靠做销售物业来赚钱、填补持有物业，确实这是一个主流模式，但是我不认为这是可以持续的模式，商业地产的核心是金融行业，商业地产最根本的问题是要解决资本市场的出口问题，你不管用什么方法，大量的沉淀资金以后，是靠稳定的租金回报来体现它的价值，这是租金回报怎么样取决于你的资产价值不断升值，而且保证企业的投资回报率和现金流，所以经营模式如何解决，这是最核心的问题，现在市场上有几种主流的，一个是万达模式，一个是华润模式，我个人在这里说一点我个人的看法，无论是哪种模式，到目前为止，没有哪一种模式真正解决在中国当下环境中的问题，三条路最后都没有找到出口，都停在某一个环节等待突破，所以目前中国环境下，商业模式怎么解决，不管是什么背景，你只要做商业地产就必须解决赚钱的问题、营运的问题，这是一个非常困难的问题，所以我现在第一个课题就是金地的商业模式怎么做？用什么渠道、什么方法来让金地的商业地产自己能够赚钱，短期内可以靠住宅靠销售，但是长期怎么解决？这是一个长远的问题，也是一个最根本的问题。第二个需要解决的问题就是产品类型问题，现在市场上普遍最流行的大家都想做的是商业综合体，主要是住宅、公寓、酒店、购物中心再加上一些小商铺，但是上午也有老总讲了，可能是一些标准的产品，但是也有一些专业卖场等等，每个公司的特点、开发能力包括选择的地段都不一样，不应该每个公司都做同一种产品，就像不希望全国的产品都是万达广场或者是大悦城，应该是百花齐放，让我们的社会更加多元化，但是作为公司来讲，你肯定有你的优势和特点，你应该做什么样的产品，你的销售和持有的比例关系是什么样？你主要选什么样的地段为主，你提供什么样的产品和服务给消费者，所以第二个问题就是解决产品的问题，一个公司的产品线不宜过于丰富，我发现有些公司就有这样的问题，一个公司刚做商业地产，什么物业都有，有城市综合体、有郊区的综合旅游地产、还有批发市场物业，我一看公司刚进商业地产三五年，手里产品线三五种，这样对团队要求太高，没有一个团队对所有的产品都是通吃的，所以万达可以这样迅猛的发展，这样的成功，就是产品线比较清晰，所以它很成功。反过来说你做为商业地产企业，你这个产品线设计的不要超过三条。第三个要解决的问题是人才资源的问题，这个行业发展的时间不超过10年，相对于资产行业，从改革开放以后，就开始进入商品化时代，至少有20年的发展历史了，你找一个项目经理、工程经理很容易，但是你找商业地产的招商、规划尤其是运营人才很不容易。

　　举个例子，四年前、五年前，万达的商业项目管理经理的工资和项目开发经理的工资差距多大呢？1/8到1/10，但是去年基本持平，这就反映市场的供求问题，人才供应不足的时候，自然水涨船高，所以大家赶上好时候，工资正好提高，但是对于行业来说合格人才供应少，你进入这个行业以后，像万达商业管理公司的人员就会到一万人，明年就会突破两万人，中粮大悦城、华润都在扩张，每个管理团队就需要上百人，所以你的公司如何解决你的人才团队问题，像我就非常发愁，我动员了几十家公司，现在还是人才供应不足问题，第二薪酬非常高，以前我在万达做商务部经理的时候，大学毕业生刚到我手下3500块，我前天问他说你在干什么？他说我在应聘某个著名的房地产公司，你知道他要价多少钱吗？70万，别人给他回价是60万，所以人才团队怎么搭建？人才资源从哪里挖掘？成本问题怎么解决？所以这三个问题可能对所有的地产公司进入商业地产领域，这三个问题都要一一解决，必须解决，解决不了肯定做不成功。

　　我认为从去年开始，未来的5—8年时间是战国时代，大量的企业不管是银泰为代表的零售企业，还有万达、金地、龙湖为代表的房地产企业都开始进入商业地产领域，或者说进入白热化时代，近身相搏，抢占、抢人、抢资源，肯定5—8年以后全国范围内成功的连锁商业地产公司不超过5家，其他的会被兼并，因为在欧洲和美国最大的两个商业地产公司，西蒙和西田发展到50家左右的时候，就靠资本和团队进行并购，因为你的发展速度再快，万达今天开17个项目，我认为对于公司的团队来讲已经到了极限了，如何维持高速的发展？就是资本加人才，所以2010年以后我估计这些公司胜者为王，既是胜利的胜也是剩下的剩，肯定有倒闭下的，剩下的是项目，或者并购、或者改造，我认为是这样的，所以我的体会是必须解决三个问题，现在是战国时期，大家混战，5—8年后就会胜者为王。谢谢！

　　孙博：感谢潘总，其实我非常敬佩潘总刚才的观点，之前我也曾经冒昧的说过类似于潘总这样的观点，如果像潘总说的美国的西蒙、西田这样的公司，可能就不是三国而是两国了，其他的企业很难在跟他们进行竞争。

　　因为时间有限，我们接下来也请其他三位嘉宾基于这样的主题，做最后的一个陈述，也给在座的各位企业家们从自己各自的角度提一点建设性的意见，首先有请方总。

　　方焕忠：潘总说的观点我还是很赞同的，从长远的角度来讲肯定是这样的趋势，一个小公司第一次进入中国市场的时候，现在的机会还是很多的，像我们益田我们不想在全国做几百个，我们在二、三线城市做几十个就够我们做的了，商业地产行业不像住宅，拿一块地很不容易，尤其在商业的核心拿一块地，一定要对得起这个城市、对得起历史，把它做到最好。

　　潘韬：我澄清一下，我是指到时候在全国范围内有全国影响和全国连锁的，肯定有地方企业占据一两个精品项目，这个是排除在外的。

　　黄邦德：因为我们公司也面临这样的问题，就是刚才方总也说过了，不一定像万达那样高速的复制，也许这是他们战略发展的一条路，本身没有问题，各家企业自身的能力以及视它的情况而定，我想总而言之是不是能够把跨越式推动的力量变成一个品质的打造力，把快速的推动力变成品质的推动力，因为专注于品质提升的时候，你对你的人才、对企业的品牌、对核心的竞争力、产品的价值等各方面都会带来质的变化，创新我想也是必然的，因为竞争是永恒的，像合肥目前就有20几个项目，这种竞争是有的，所以创新也是必然的，因为市场永远在细分，商业是有规律没有定式的，现在超市、百货也在由传统的模式走向购物中心的方向发展，甚至我们也研究一些餐饮品牌，这个没有什么边界，还有就是我们都有很多的感慨，我认为商业地产是一个快乐的成长，会很辛苦的经营，我想还是要回归到开心、快乐的工作，这样就会比较圆满。如果说只是为了拼命的做事业，搞得人不像人都变成机器了，这个价值就不知道在哪儿了。

　　王永：我觉得对于开发商来讲，进入商业地产领域不仅仅代表盈利模式的巨大飞跃，更重要的是你的组织架构、激励体系，甚至是你的文化，这些东西你要跟得上。对于项目层面来讲，没有两个项目可以复制，像中粮的西单大悦城很成功，但是朝北大悦城开出来的效果并没有想象的那么好，所以对商业地产要有谨慎的思考。

　　孙博：谢谢，通过几位嘉宾的发言，我们觉得商业地产在未来一段时间里在全国范围里面还会有各种各样的机遇，同时，很难说是一片红海还是一片蓝海，但是真的是一片汪洋大海，如果同志们下海的时候适当小心，最后我还听到一个观点，就是商业地产是一个非常快乐的行业，不管是五年十年以后，如果按潘总所说的话，我们在座的所有的老板和企业家也好，我们可能都是同事了，我们更得快乐的生活、快乐的工作，到那种时候大家能够开心的共事，谢谢大家！谢谢各位嘉宾！

　　高倩：非常感谢孙博先生及诸位嘉宾的快乐分享，这是我们今天听到最开心的话题，看来商业更像软实力，而地产是硬基石，我们要结合自己的资源和实力不断的创新，找到真正适合企业发展之路。

　　接下来的对话我们请到著名的嘉宾主持，围绕创新的话题，探讨企业发展的模式问题，下面有请CCREC副秘书长、新浪乐居大客户部总经理唐亮先生为我们带来这场对话分享。