主持人：不管是商业还是生活跟国际接轨。其实你刚才谈到了很多您从小对于北京的商业氛围的理解，其实像刚才您说的这些百盛，赛特都是那种大型的购物中心，但是现在很多的社区，就是一个项目的社区，会有很多自己社区的配套商业，可以慢慢地集化成生活广场。

　　咱们提到社区的商业配套是发展得越来越快，而且它形式也是慢慢地发生一些改变，我想问一下您觉得在城市的发展变化当中，商业起着一个什么样的作用？或者说扮演着一个什么样的角色？

　　树立品牌 发展商业地产必然之路

　　王雷：阳光股份(企业专区,旗下楼盘)应该说严格来讲从07年开始转型，当时我们引入了战略合作伙伴GIC，它的全称叫新加坡政府产业投资基金，这个基金应该是全球三大股权基金，应该是排第二，仅次于阿联酋那个石油基金。实际上阳光股份现在应该说也是按照刚才你说的那些东西，应该说有三种产品，阳光新生活广场、新城市广场以及高端综合体。

　　我明白你刚才想说的是什么意思，按照商业来说也应该是根据不同的需求，跟刚才咱们第一个问题一样，还是根据需求的，比如说你像阳光上东，阳光上东现在目前所处的中环，我们叫中环商业广场，它的B区就是华润超市那边，更多的就是社区配套。大概其在2000户到5000户之间是需要一个社区中心的，这个社区中心是满足周边的两公里甚至三公里这个范围内的，这都叫社区中心。按照社区中心来配套进行的商业的设置，应该说里面有超市、服务，还有其他的一些比如说像修理等等都是属于服务性行业，服务于在周边三公里以内的，就是社区配套。

　　刚才可能你想问我现在是不是综合体跟商场的概念。你看我们整个都是由赛特来进行物业管理。其实现在赛特商场也已经在转型了，它原来门口没有任何门店，后来慢慢地门口出来了一个伯爵，出来了一个英皇。现在这些全给压进去了，那么外面变成了什么？变成了国际一线的服装品牌了，因为什么？因为服装品牌是可以聚客的，这是它的长安街那一面，所以说它也在转型，就是什么？刚才你说它一个是需要商业效应、橱窗效应、需要聚客能力，不断地需要提升这种品位。

　　原来我记得在九十年代末期的时候，赛特应该定位的是一个很高档的商场，它来的客人都是东北、山西的，我去看过店庆的时候，人大包小包的很多，这几年越来越少了，因为什么？因为它档次不够了，大家更多地新光、国贸、王府井，于是他也知道要不断地提升自己。

　　现在又流行一个什么概念？综合体的概念，综合体的概念可能做得最早的，而且现在目前看也是比较成功的，就是世纪金源，世纪金源在五年、七年前，那个概念非常地大，你觉得很不实用，它的停车场有五层，这边是燕莎、那边所有的Mall都在里面，一共60多万平，大家都觉得这有点儿异想天开，那时候包括我们在七年前，我们都认为世纪金源是一个大的概念，太宏伟的概念，甚至脱离实际的概念，反过来你现在看人家就是好看，它可能就是比较超前，它就聚集了所有西部，包括一直可能到北部、南部这一大片方圆几十公里的客人，都到了世纪金源。最近运作得比较好的，或者可以说是流水线式的就是万达，他也在做城市综合体。反过来说阳光股份我们也在打造这个东西，打造我们自己的核心竞争力，我们也在做商场，我们要做我们真正的核心业务，我们走到哪儿希望跟着一大批商铺，我们也要做综合体，最终还是说对于城市来讲，综合体一定是能够服务于广大的群众，也就是说我的辐射范围很大，不是单纯说按社区配套，两公里、一公里，2000户、5000户，这坚决不是搞商业的概念，是搞商业的概念一定是城市效应。

　　最终你看现在万达可能做得比较成功的就是在于，比如说他去天津，比如说他去西安，是城市主动邀请你来，我很希望你到我这儿搞一个Mall，搞一个综合体，最好的位置我给你，很多条件我可以给你谈，这是什么？反客为主，这一定是做出品牌了，这是发展商业地产的必然之路。

　　主持人：就是必须要发挥出我们项目的优势、品牌的优势。从您的话语当中可以感觉到，咱们阳光新业可能以后发展主要目标就是商业地产。在确定这个目标的时候肯定是对这个行业有了一个很好的判断，所以我想问一下您觉得商业地产未来的发展趋势、发展前景是什么样的。

　　资本运营是商业地产的核心价值

　　王雷：这个问题比较尖锐。在两年前，也就是在金融危机刚开始爆发的时候，甚至爆发之前，包括万达也是，我们都认为真正的商业地产一定要走美国的模式，美国那几家前四、前五的，我们都是研究透了的，我们觉得他们的发展模式就是利用很少的资金、很少的控股权而达到对于整个商业物业的控制权，根据这个商业物业的控制权，最后可能咱们再发行一些Reits来集资，用集资的钱我再去进行模式的复制，还是我用很少的控股权去实现对于整个商业物业的控制和管理，提升自己的运营能力，利用这种提升的运营能力再不断地复制、不断地形成庞大的商业王国的模式，我们认为一定是最好的。

　　可是到了金融危机的后半段，也就是从2008年的中期往后我们发现不对了，这种模式在美国已经失败了，失败了什么？因为它不断地在进行包装、不断地在进行资金资本的聚拢，可能会出现很大的问题。商业是资金密集型的，也就是需要资金沉淀的，它不像住宅的销售，我们可能拿了一笔钱，不管是自有资金还是银行贷款，你别管，反正最后我们把它滚动起来了，然后我卖房，你买、他买、大家买，最后实现现金流的一个很好的平衡，商业物业完全不一样，商业物业是什么？是希望资金的沉淀。因为我可能这是一块生地，就比如说世纪金源，世纪金源是沉淀了十年才能够有现在的效应，可是你说这十年好几十亿、甚至上百亿的资金，在那儿搁十年，如果打个比方，当时他的估值是50亿，现在是200亿，它实现了翻三翻，可是你别忘了它过了十年了。这种东西需要什么？更多地需要运营能力的尽快地提升。你只有一种全新的运营能力的提升，才能缩短你的资金沉淀时间，应该来说这是目前最根本的，而且我们认为是真正的商业物业的核心价值。

　　比如说像华堂，华堂十里堡当时进中国是拿了一个很好的概念，我记得是99年，它刚进北京的时候，它完全是展示的效果，打破了以往所有商场的现行模式。原来的商场比如说像王府井，王府井就是柜台，售货员站里面，中间是柜台、外面是客人，你想要什么我给你拿过来。你包括百花也都是柜台式的。反过来华堂拿了一个什么展示，就相当于展厅的格局，是完全打开的格局你可以随便在里面逛，你可以进我的柜台，他没有柜台这个概念了。所以当时99年、2000年的时候，那时候华堂商场，咱们说十里堡华堂，那真正给了中国商业一个全新的概念，如果你假设把它理解为一种资本运作的话，也许两年时间就对于这个商业物业产生了一个极大的增值效应。所以现在需要你能够发掘甚至发现一种真正的核心价值，用这种核心价值不断地去创新，达到尽快缩短你资金沉淀的时间，你才能实现你商业价值的最大化。目前我觉得应该是这种理念，应该是我们在追求的。

　　主持人：现在咱们在商业地产行业是在寻找一条富有创新的路，现在咱们有方向了吗？

　　王雷：我们正在探讨。

　　主持人：因为我们阳光新业现在商业地产这一块的项目也是比较集中、比较多，咱们在这一块是怎么布局的？

　　王雷：这可能跟我们的战略投资伙伴GIC有一个比较大的关联，它在国内应该说也有几个合作伙伴，我们现在希望通过我们之间更好的磨合，甚至发挥我们更好的竞争力来实现我们是他唯一的合作伙伴，如果是这样的话我们的前景也会更光明。目前我们主要是在长江以北。