发剑会员直邮

　　零售“大哥”沃尔玛和“二哥”家乐福的每次开张都都是火爆开业，洋溢着美国人的夸张和法国人的热情。相比而言麦德龙的卖场始终透露着德国人的严谨和和沉稳的作风，没有火爆低价的开业促销，没有花哨吸引眼球的广告宣传，这就是麦德龙一贯坚持的特色广告方式—“不做广告”，只通过邮寄商品快报的形式直接服务自己的会员顾客。

　　虽然这让很很多潜在的顾客都不能最快的直观了解麦德龙的优势和特点，但为企业节约了大量广告成本以及时间，使得自己可以有更多的精力来更好的服务和巩固自己已有的会员。

　　挥之食品安全

　　近年来，食品安全问题成为消费者的热点话题，在《食品安全法》正式实施的第一天麦德龙就宣布引入业界领先的保障食品安全可追溯体系，市民通过食品包装上的“产品追溯码”，就可以了解食品的来源地和整个供应环节。虽然到目前为止消费者在麦德龙采购的过程中对这个安全体系的使用并不多，但它带给消费者的食品安全和新鲜承诺作用更甚于真正的使用。

　　通过这个项目，麦德龙探索了一条创新道路。首先对农民给予生产和加工安全产品的指导，从受到指导的、合格的农民手中直接采购产品，进而控制从“田地到餐桌”的食品安全。由于该项目实施后合格的农民签约为商场直接供货，免去了中间商环节，因此在保证了产品质量和新鲜度的同时也提高了农民收入。

　　收剑完美发票

　　麦德龙的“完美发票”是他的另一个特点。麦德龙所使用的发票上所反映的购物情况真实、确定、清晰，这使得不少单位的采购人员因为无法中饱私囊而放弃麦德龙，但这张发票的另一特点又让很多企业坚定不移的选择麦德龙，那就是可以在购买的分店直接开具有17%增值税的发票。

　　麦德龙的批发业态决定他的顾客以二次经营者为主，因此麦德龙可以为自己的任何企业会员开具增值税发票，相比其他没有增值税发票或者开票困难的超市，麦德龙显得更具有吸引力。如家乐福开增值税发票需要企业和个人的各种证件。对利润额较小的中小企业来说，价廉物美的产品外加畅通无阻的增值税发票服务，这是他们对麦德龙爱不释手的一个重要原因。

　　麦德龙与上海锦江国际集团的联姻拿到中国零售市场的绿卡，期间这对伴侣也曾有过矛盾争吵，也不断有媒体传出他们要离婚的消息，但他们最终还是在中国市场的惊涛骇浪中相互帮扶走过了14年。

　　合作坎坷婚姻　亦步亦趋的“联姻”

　　在2005年曾有媒体传出麦德龙在华快速扩张后，将通过收购锦江国际当时持有的合资公司40%股权的形式与锦江国际分手，并传出双方的股权转让谈判已经接近尾声。锦江国际是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，以酒店、餐饮服务、旅游客运业为核心产业，也许锦江国际认为自己的主营业务与麦德龙商场联系不大，只要价格合理转让股权无疑是见好就收的机会；而另一方麦德龙则认为不仅可以借此摆脱市场扩张方面可能存在的不同意见的羁绊，还可以独享固定资产投资所带来的长期回报。但当时双方的当事人都只是委婉的表达自己的意向，麦德龙表示要收购锦江国际持有的合资股权，而锦江国际则称，最多让麦德龙持股90%左右。

　　不可割舍的“情感”

　　直到2006年双方才公开发表了自己立场与观点：麦德龙的负责人公开表示绝不与锦江“分手”，所谓的增股单干只是坊间的传言。之前的不和究竟是麦德龙羽翼丰满要自己独赚大钱，还是锦江国际认为投资收益率达到资本回收的期望值？这段家庭内部纠纷只有当事人最明白，然而从之前麦德龙的扩展速度可以看出，后来拓展的目标城市北京、广州、深圳等城市商业地产的不菲价格和中国消费者对现购自运的认知度对麦德龙的发展影响较大，如果没有锦江国际这个志同道合的伙伴，可能麦德龙在中国的路会走的更艰辛。

　　2009年外资零售巨头在中国闹的沸沸扬扬的“人员优化”风波中，麦德龙也是参与这场闹剧的主角之一。继沃尔玛、家乐福等跨国企业传出人员优化计划后，麦德龙也开始了一场名叫“结构优化”的行动。

　　人力弃卒保帅 “优化”的成功

　　2009年2月，麦德龙开始对中国区的中层管理人员进行调整，优化方案和曾被媒体披露的沃尔玛裁员方案如出一辙，即：一、降职降薪；二、平调外地；三、补偿离职。有内部人员爆料这些调整计划早在2009年初就已制定好，只是当时适逢春节的销售旺季，计划才被拖到到2月份淡季执行。

　　由于相对其他外资巨头行动较晚，在沃尔玛的人员优化措施聚焦了所有媒体的眼球，而招致铺天盖地的负面评论时，麦德龙的调整计划并没有引起媒体过多的关注和舆论抨击，可以说麦德龙的这种跟在“高个”后面走的方法，使自己的人事调整成功的避开了媒体的关注和民众舆论的抨击。

　　“本土化”的艰辛

　　如此大规模的人员调整使麦德龙当初“经营本地化”的策略功亏一篑。自从1996年麦德龙的第一家商场在中国营运后，为了加快在中国的发展步伐，麦德龙曾先后数次推动人才本地化的经营策略。如，麦德龙和哈尼尔基金会将成立麦德龙中国奖学金计划，为那些已经学习过德语，并且对批发业有兴趣的年轻的中国学生，提供去德国的学习机会，完成学业后，这些学生可以选择在麦德龙现购自运中国公司担任管理工作。

　　这种赞助是旨在为麦德龙在中国未来的发展培养潜在的人才，由此可见麦德龙并非不重视本地人才。一夜之间将自己辛苦十年所培养的中层管理人才全部优化在一定程度上是因为资金吃紧而缩减开支。

　　麦德龙在中国出于竞争战略的考虑只采用了现购自运这一种业态，虽然其差异性在一段时间内保证了纷争市场的地位，但因其它竞争对手在业态上都有不同程度的进展，相对面临的市场份额竞争更加激列，因此麦德龙在此种业态成功的基础上应考虑在中国寻找新的增长点。

　　未来特立独行　现购自运的“瓶颈”

　　由于麦德龙的宗旨在于服务批量购买的顾客，因此如果顾客的购买量不大，麦德龙的遥远路程就会使他失去优势。由于麦德龙部分商品比普通批发商便宜，很多餐厅在麦德龙大量采购食品原材料，还有一些单位的办公室用品也在麦德龙进行集中采购。其优势在于它是体量大的一站式采购，可提供的选择较多。但这些会员也同时反映如果购买量不是很大就会放弃麦德龙，因为麦德龙通常离市区较远，可能来回的路费比购买成本还要高。

　　规模的比拼

　　麦德龙扩张后采购量的增大加强了与供应商的谈判时的主导地位。但是麦德龙的采购量相对于家乐福、沃尔玛，并没有绝对的优势，截止到2009年8月份，麦德龙在全国共有店面38家，而沃尔玛则为146家、家乐福为138家，他们的采购能力都不低于麦德龙，这使麦德龙的进货价格不占优势。国内连锁企业的不断发展壮大、采购能力日益增长，也削弱了麦德龙的竞争能力。

　　此外一般的大型超市普遍都设有团购接洽处，并且越来越重视这部分顾客的销售。超市团购接洽处的工作人员展开主动寻找客户的销售，以更低折扣向团购单位销售商品，并提供会员店所不具备的配送服务，这大大分流了会员店的团购客户。

　　传统批发商的冲击

　　国内大量的传统批发市场是仓储式商场强大的竞争对手。近几年来，传统批发市场顽强地抵抗着会员店对其客户的争夺。国内每个城市都有一个集中的区域批发市场，许多小生意人、酒店等商业单位都习惯从那里批量进货。而且，他们其中的很多人表示，他们到会员店采购主要是因为会员店可以所提供的增值税发票和部分有价格优势的特价商品。但传统的批发市场也在不断提高自身的服务来挽留自己的老顾客。例如为一些经常往来的顾客提供短期融资的挂账业务，而这一点麦德龙会员店做不到，就会失去很多顾客。