本刊记者 吕 萍

　　德国人稳健做事、精益求精是世界闻名的，就连做零售也不例外，麦德龙就是一个在零售业“特立独行”的家伙。

　　他来中国14年了，依然固我地坚持着“仓储超市”这一业态，毅然决然地沿着自己的目标走下去。

　　他的其顾客的定位、经营的模式、营销的手段等特立独行的经营理念引起人们的质疑：这个完全不按中国市场理论出牌的巨人能在中国生存下去吗？然而14年之后当人们刚刚认可这种经营理念在中国一、二线城市的可行性时，这个性格怪异的巨人又要进军三、四线城市了，这次他的特立独行能在市场的博弈中大获全胜吗？

　　麦德龙的稳重仅次于在中国的伊藤洋华堂，14年38家店铺的发展，不快不慢，相比其他外资巨头而言，差距不言而喻。而对城市人均GDP的苛求，成为其发展上的羁绊。

　　发展稳重于健　未酬的豪言壮志

　　5年内新开40家店的“理想”到14年共开38家店的“现实”，可以被看作势麦德龙的雄心壮志被现实无情粉碎的历程。麦德龙是世界第一的“现购自运制“商业集团，于1995年来到中国并与中国著名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司，并于1996年时在上海普陀区开设了在中国的第一家商场，并且有头两个月的销售额就超过1亿元的辉煌业绩，2003年，麦德龙壮志豪言的宣布未来5年内，在中国新开40家商场，在北京等城市将新开4至6家商场；2004年后，则将以每年10家的速度发展。

　　然而麦德龙之后在中国的发展似乎没有他想象中的那么顺利，从1996年第一家商场的建立到2002年，麦德龙用6年的时间开设了18家商场，在2002财年在中国创下了经销售5.83亿欧元的业绩。2003年、2004—2005年、2006年、2007年、2008年在中国新开店的数量分别为4、2、6、4，4家。而麦德龙是在2003年宣布每年新开10家新店的计划，只有之后在2006年新开的6家商场接近计划中的10家店，可以看出麦德龙是以平均每年新开店不到3家的速度扩张，其中的原因和麦德龙选城市的首要因素相关。

　　人均GDP的“羁绊”

　　麦德龙进入一个城市前首先考虑的是一个城市的人均GDP，即个人购买力，这就不难理解为何麦德龙在中国的拓展步伐如此缓慢了。通常麦德龙会选择人均GDP大约30000元/年左右的城市入驻；在此基础上考虑自己的物流网络所能覆盖的范围。然而中国这个发展中国家能符合麦德龙入驻首要条件的城市实在是不多，甚至许多省级城市都达不到这样的要求。在麦德龙日前宣布的2009年即将入驻城市中，除杭州属一线城市外，其它均为人均GDP较高的县级城市，位于全国百强县之首的昆山2008年的GDP为1500亿元、人均GDP220000元；常熟市GDP为1280亿元、人均GDP为123552元；位于宁波地区的慈溪市2008年GDP总额则为601亿元、人均GDP为47964元。

　　截止到2009年8月在中国的31个城市共有38家分店，分别位于成都、重庆、昆明、武汉硚口、武汉洪山、长沙、广州、东莞、深圳罗湖、深圳南山、南昌、厦门、泉州、福州、杭州、嘉兴、宁波、上海闵行、上海普陀、上海浦东、青岛、南京、无锡锡山、南通、苏州、合肥、江阴、常州、无锡惠山、大连、沈阳、哈尔滨、天津、北京万泉河、北京十里河、郑州、西安，这些城市无一不符合以上两个条件的。

　　把送上门的顾客拒之门外，这在上个世纪的时候着实让所有零售业人士吃了一惊，这块告示牌是麦德龙在欧洲成功的根本，而在以个体消费者为主，团体消费者为辅的中国，能否行的通呢？

　　模式现购自运　“一块招牌”的成功

　　麦德龙最与众不同的地方就是店门口“谢绝非会员入内”的告示牌。零售业的利润靠的就是客流量大和周转快带来大量薄利的积少成多。在“大哥”沃尔玛和“二哥”家乐福都使出了浑身解数招徕顾客的时候，麦德龙却把送上门的顾客拒之门外，这在上个世纪的时候着实让所有零售业人士吃了一惊，后来这块招告示牌的理念似乎就是麦德龙在欧洲成功的根本。

　　麦德龙表示，拒绝非会员的消费者入内是为了专攻自己的特定服务对象，它特定的服务对象是中小批发商、零售商、餐馆、企业等，如此一来麦德龙就会有相当数量的会员存在，尤其是购买力较强的机关团体和私营业主，然而有了这些长期的顾客群，就可以将促销成本降到最低，同时由于只有持会员卡的人可以购物，会对非会员产生强烈的刺激作用，竞相加入会员的行列，使其会员队伍更加壮大。

　　二三线的困惑

　　私家车和超前消费观念都不能普及的现状使得这种产生于发达国家的业态在发展中国家的一线城市尚且不易生存，何况乎二、三线、甚至四线城市。麦德龙最初进入中国靠在一线城市推广临时会员卡的变通方法成功的站稳了脚跟。然而此次进军的县级城市的企业、酒店、个体消费者虽然购买力强，但他们对现购自运的认知和认可度如何？人均GDP的迅速增长能带来私家车的迅速普及，但无法带来消费意识的快速改变。

　　麦德龙是不是也要像当初在一、二线城市打天下时那样靠变通的临时会员卡吸引更多的个体消费者？麦德龙在欧洲的策略是以团购顾客为主，以个体消费者为辅。而在中国则是以个体消费者为主，团体消费者为辅，因为麦德龙在中国每年80%的销售额来自个体消费者。在中国的消费者可以不必持有正式会员卡，只要办理临时会员卡就可以永久性的购物。这种会员制在一些县级城市尚属新鲜事物，因此容易迎合一般市民的趋新心理。而容易的办理的临时会员卡又让消费者能立刻体验仓储超市购物的模式，在消费者体会到购物的优惠后可能会自发的办理正式会员卡。

　　零售业异常残酷的竞争让不少业内人士曾调侃说，“家乐福所到之处3公里之内血流成河；大润发所到之处5公里之内横尸遍野；就连一向主张共荣的沃尔玛也令所到之处的鸟儿都屏住了呼吸。从麦德龙的定位可以看出他认为零售市场这块蛋糕很大，但是每人只能分一块，所以他将目标锁定在了现购自运。

　　竞争楚河汉界　大容量的良性竞争

　　我们可以说麦德龙野心不大没有侵吞整个市场的雄心壮志；也可以说他做事谨慎而严密、只做自己有把握的生意。在经济形势异常艰难的2009年，沃尔玛、家乐福、Tesco等外资巨头为了扩大自己在中国的市场份额而纷纷新增了便利店和社区便利店的业态，同时也加强了团购项目的发展，而麦德龙还是只坚持现购自运的零售模式，从未有过涉足其他业态的想法。

　　麦德龙考虑的目标城市通常为城市中心人口1百万以上，城市总人口4百万以上，此外会重点考察目标城市的GDP总量、固定资产投资增幅和非公有制经济的比重等。在该城市具有足够大的容量接受自己的前提下考虑进入。并且特别注意了解和收集与仓储式商场可能会直接产生竞争的零售店的情况，以避免恶性竞争。

　　“孤独”的选址策略

　　麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤,又因土地价格相对便宜,减少了投资风险。同时,它商圈的辐射半径通常为50公里，特定的消费群体使他与其他业态的商超都形成了错位竞争。这种既要有利于消费者前来购物，又要有利于货物运输和商品吞吐的选址策略基本遵循在国外的普遍做法。

　　虽然近年来随着扩张步伐的加快，选址策略也有所调整，如在成都和武昌提前占据区位优势的城乡一体化选址策略。但麦德龙的多数的选址策略为：在经济较发达地区的中心城市的出口位。这种选址策略的有利之处在于可以降低经营成本，辐射面广，错位经营。弊端即对周边的交通条件要求较高。由于商场不处在商业聚集地区，不具有“商业的扎堆效应”，给人造成人气不旺的印象。

　　零售“大哥”沃尔玛和“二哥”家乐福的每次开张都是火爆开业，洋溢着美国人的夸张和法国人的热情，相比而言麦德龙的卖场始终透漏着德国人的严谨和和沉稳的作风，没有火爆低价的开业促销，没有花哨吸引眼球的广告宣传，这就是麦德龙一贯坚持的特色广告方式—“不做广告”。