苏宁2009年8月3日迈步海外市场
目前，苏宁的系统已经实现和一部分大供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁的系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。
早在2004年初，苏宁电器就启动了基于B2B的供应链管理项目，金明向《英才》记者详细讲述这一流程：“苏宁商品一入库，在系统上马上反馈给供应商，然后进行开票。返利支付、自动对账、资金结算都已经在网上进行了，我们按苏宁的管理系统标准对供应商做了大量培训。”
现在，苏宁电器在和供应商展开更多合作，譬如对消费者共同研究，如何把产品在苏宁的店面中快速陈列，如何对服务人员进行培训，以及在供应链上如何使货物更快到达苏宁的仓库，到消费者家中。
占领海外
除了在销售规模上扩张之外，苏宁电器现在也努力提高其在世界范围内的影响力。“零售是占领。”张近东说，他了解这种竞争的模式，“海外市场对苏宁是开放的，但是当我们真正进行国际化，甚至进入美国与沃尔玛竞争的时候，我们还是有很大的局限性。”
1991年，也就是沃尔玛在成为美国最大零售商的第二年，其在墨西哥城的连锁店开业，选择了由周边市场向全球市场的扩张发展。此时的沃尔玛在营收规模上略大于现在的苏宁，而现在苏宁则比当年的沃尔玛面对更广阔的市场空间。
“地上有100块美元，还有100块人民币，你先捡哪个？”孙为民问《英才》记者，答案毋庸置疑，他只是借此比喻对中国市场和海外市场的价值判断。
“中国本身就是最好的市场，我们在这儿还没有占完。但我们认为苏宁可以去世界上任何地方，能力都是具备的，从后台、资源各方面都不是障碍，唯一的欠缺是人才储备。”孙为民接着说道。
苏宁电器对海外市场的难度有所估量，“没有一个国家对外来资本，尤其是进入零售业的外来资本，有太多的包容。”张近东冷静判断。
基于对自身能力和不足的判断，也基于对海外市场难度的考量和认知，2009年8月3日，苏宁电器首次入股LAOX，这是苏宁电器迈出国际化的第一步。
去年12月30日，苏宁电器正式宣布收购位列香港电器零售连锁前三的镭射公司业务及相关资产，价款共计不超过2.15亿港元；今年8月16日，苏宁电器增持LAOX公司发行股份，持有LAOX34%的股权，进一步巩固作为LAOX第一大股东的地位。
进军香港，其目的是打造苏宁国际化团队。“拿香港作为基地，向外发展。现在积累人才，等到对国外市场、资本、税务政策以及法律有所了解的时候，苏宁会进入发展中的国家，比如东南亚。但也不排除当我们国内的能力达到一定程度的时候，真正的大规模进入日本、美国。”张近东说。
进军日本则意味深重，金明告诉《英才》记者，在全球家电制造、消费类电子制造强国日本，和中国有人多资源少的共性，城市公共交通将成为主流，商业经营更多都将走资源集约化路线，同时日本拥有强大的供应商网络，渠道商对产品认识程度比较高，对消费者的研究也比较透彻，这些都值得苏宁去学习。
苏宁在店面转型过程中，以旗舰店定位的苏宁Expo，SKU(stock keepingunit，最小存货单位)数量达到5万以上、商品出样数超过10万，未来的苏宁Expo将会租赁最大的店面，位于最好的地段，在LAOX的经营是最好的练兵。
“以前我们讲交流，就是派人去看，现在我们自己有店，可以自己实践。”这是并购带来的学习机会。
苏宁电器现在LAOX当一个根据地去经营，在经营和学习的同时还要树立一个标榜——苏宁是一个有海外市场经营能力的企业。孙为民对此有一个理想化的描述：“我们拿日本一个小的上市公司做，其实大家都盯着看呢。虽然这家公司在日本无足轻重，但如果三年、五年能够把它做的越来越好，我想别的企业会主动找上门来说，咱们一起干吧。”
收购LAOX的意义并不止于此，日本本土最大的零售企业山田电机即将进入中国，首站将设在沈阳，面对这种竞争时，并购LAOX让苏宁有了底气，“苏宁在日本的公司将会发挥优势，我可以把日本的人员拉回来，在国内与日本家电连锁展开竞争。”金明说。现在，苏宁电器已经在上海办了一家日式管理的MUSICVOX乐器试点店。
“我们一旦决定全面的、大规模的国际化的时候，那就是以看中它的市场为目的进行国际化，真正的打这个市场。”张近东说。
中国改革开放30年，30年间变化超乎了很多人的想象；张近东相信，未来30年中国的变化，同样超乎人的想象，中国已经具备了培养沃尔玛这样企业的空间和条件，所以从这个意义上说，苏宁超越沃尔玛或许并不遥远。
独家高端领袖对话——张近东 不搞家族式企业
关于超越沃尔玛
《英才》：过去苏宁对标沃尔玛，现在提出要超越沃尔玛。实际上从营业收入上看，苏宁1170亿人民币和沃尔玛4000亿美元比，差距巨大，你觉得这个超越是否需要很长时间？
张近东：沃尔玛是这个行业里的标杆企业。我觉得中国本身有这么大的一个消费市场，具备能够培养出像沃尔玛这样的企业条件，而从国家层面，战略高度考虑，我们也必须拥有像沃尔玛这种规模，这种实力的民族企业。我们企业本身又处在这么一个发展机会里面。
所以，四年前，温家宝总理讲要苏宁做中国的沃尔玛，去年，温家宝总理又提出苏宁要超过沃尔玛。这是基于苏宁这几年的发展，基于我们企业内部管理、我们的后台建设，我们的信息化水平，实际上我们并不缺成为像沃尔玛大企业的管理条件。从数据来看，我们还有很大的差异，但如果从发展来看，中国改革开放30年的变化超过了所有人的想象，所以关键是我们企业如何能够跟上中国经济发展的步伐，尽快具备实现这个目标的能力。
关于增长速度
《英才》：全球零售行业普遍进入了微利时代，利润空间也不断收窄，似乎已经成为一种共识。但我们也看到很多证券分析机构预测未来三年，苏宁电器仍将保持30%以上的复合增长，你认为这样的增长速度还能坚持多久？
张近东：苏宁的增长代表着我们企业发展的状态。这首先是基于国内市场未来的发展空间，其次是基于苏宁自身的能力问题，我们有没有能力占据更大的市场份额。苏宁连续十几年，复合增长率甚至达到了70% -80%，但现在沃尔玛去年营收4000多亿美元，而苏宁才达到1000亿人民币。中国的家电市场今年大概一万亿，而且这个市场本身还在增长，苏宁在这个市场上也不过才占到10%多点的份额，可以说是“渺小”，所以，我用“巨大”来形容我们面对的市场。那再看看，我们有没有这个能力，市场上还有多少能跟我们竞争，能够获取份额的企业，这样才能算清楚。
关于主业扩张
《英才》：苏宁从家电零售起家，现在又渗透到了3C产品，那么未来是否有具体的计划进入更多的消费领域？
张近东：现在苏宁是要打造一个全消费产品的战略平台，只要是老百姓生活需要的消费品，苏宁都可以做。苏宁现在一切的努力都是为了建设这个平台。这就好比，我们可能要做一个手机，虽然外界没有看到这个产品出来，但我们一直在投入研发，制作主板、制作芯片等部件，最终还是为了手机这个产品。
关于价值链
《英才》：从上世纪90年代的供应商“砍大户”，到现在，似乎供应商都得看你们的脸色，十几年的发展，你觉得是否有这样的角色转换？对于商业流通领域的价值链利益分配，你怎么看？
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