苏宁变革渠道与再造
变革渠道
一万亿的本土市场，10%的份额，这当然不能令张近东满足。
今年初，苏宁电器宣布计划新增433-543家门店，其中常规店面200家，乡镇店200-300家，精品店20家，海外门店13家，这是一个开店新纪录。
“执行到最后可能与目标有所差异，但今年至少会达到400家以上。”张近东向《英才》记者讲述这一计划的进展。
除常规店是对一、二级市场新地域、新兴商圈的查漏补缺之外，精品店、海外店多是苏宁电器在店面营销创新上的探索，而对于乡镇店，苏宁电器则是在摸索。这是苏宁电器“跑马圈地”盖头之下的真实思维。
这种思维更能印证苏宁电器副总裁任峻对苏宁电器前台发展模式的解释：“我们既要坚持外延扩张，也要有内生增长，并不极端的强调某一点。”
2009年12月，苏宁电器第一家精品店落户深圳金光华广场，在一、二线城市，苏宁电器改变以地域覆盖为主的思维，开始逐步进入以市场细分定位，实现店面经营能力的“内生”增长。
我们反观苏宁电器的开店计划，不难发现乡镇店是其主攻方向，苏宁电器副董事长孙为民向《英才》记者讲述了苏宁电器在三、四级市场的雄心：“到2020年我们的目标是覆盖全国的县级市场、发达的乡镇市场。”
这样算来，苏宁电器的目标市场大概有3000多个，而现在只占到其中的十分之一，且多为一些发达的县、地级城市，尚有90%的目标市场需要进入。不过，按照张近东的说法，这一计划会很快推进：“今年建200多家乡镇店，明年也是200家，但我们会用三年时间一下子开到1000家。”
对苏宁电器而言，这种扩张“不能等”，就如同百思买进入中国后不得不面对行业门槛提高一样，苏宁电器坚信先入者代表低成本。“三四级市场本身市场需求就很大，我们现在低成本进入乡镇地区，门槛就会比较低。”苏宁电器新任总裁金明如是说。
相较店面业态的细分，苏宁电器对产品品类也进行了调整，金明出任总裁一职时即宣布，苏宁已经明确了将包括P C在内的3C产品作为未来发展的支柱品类，并已经制订了在3年之后仅PC产品销售规模就要达到350亿元的目标。
金明向《英才》记者详解这一转型对苏宁电器销量的提升：“一、二级市场目前在3C产品占比还比较低，数码产品的销售额每年增长50% -60%，I T、通讯产品都是100%以上的增长，未来一二级市场的3C产品占比将达到65%-70%。”至于集团积极开拓的三、四级市场，开店之初肯定是传统家电类产品获得增长，但在未来3C产品会对销量持续提升，预计也会达到35%-40%。
然而，苏宁电器的空间不止于此，张近东说：“苏宁做的是通路、是渠道，除了卖电器之外，我应该什么都是可以卖的。”
这种产品领域的拓展无疑是一个漫长的过程，但苏宁电器已经掌握了零售业的三元素：庞大而高效的物流系统；完善的信息管理和数据采集系统；具有稀缺性的物理网点。而产品延伸只是在这一平台上的演化，如张近东所言：“零售行业的本质实际上是流通，是物流。”
张近东也为此而苦恼：“在县镇店，我们目标是300家，但我们的后台建设、物流配送还没有足够的能力。”正因为如此，在2009年，张近东就说这是苏宁电器加快建设物流中心的一年，预计年内投建十几家物流中心。
现在这一工作在积极推进，2010年上半年，苏宁电器在济南、青岛、杭州(二期)、盐城等地获得物流基地建设用地；同时，重庆、合肥物流基地进入正式施工阶段，现在苏宁物流基地已有4家进入(试)运营、6家进入施工阶段，另外签约储备项目达到12个。
目前，苏宁已经制订了明确的物流基地开发计划，其中，沈阳物流基地预计将于2010年9月投入使用，同时下半年还计划新开工4家物流基地。2015年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设，预计总投入超过120亿元。
“这是苏宁电器发展的前提，没有这个，就不要谈后面的发展。”张近东说。
再造苏宁
“我们做了这么多物流，做了这么多的营销变革、店面变革，只有真正拥有系统的核心竞争力，等突然有一天有更多的商机出现时，才能把握住成为自己的增长点。”在历数谷歌对微软的冲击、苹果和运营商的较量之后，任峻如是说，他负责集团的信息化建设。
张近东也对《英才》记者说：“我们不会陷入模式的局限。”于是，2010年1月25日，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网正式上线，显然，张近东指出了进军B2C的原因，目标直指销售数据，苏宁电器力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额。
2009年中国网络购物市场交易规模已达2483.5亿元，市场共识是，这一数字每年会呈几何级增长，任峻说：“通过十年的电子商务发展，我们要再造一个等量齐观的虚拟苏宁。”这是苏宁电器的目标。
现在苏宁电器B2C部门员工已经超过300人，在以京东商城为首的B2C网站来势汹汹地占领网购市场时，苏宁电器的应对也很坚决，在金明看来，苏宁电器做B2C是有先发优势的：“B2C这种商业模式是符合潮流的，也是未来零售的重要组成部分，但要做好，就必须建立完善的供应链、物流网络、信息系统和服务平台，这些需要巨大的资金投入和建设周期。苏宁电器在线下已经投入的这些资源，是一个线下和线上结合的B2C的平台，而其他单纯的B2C企业还需要多出好几步才能弥补这方面的先天不足。”
经营家电连锁20年，苏宁电器积累的优势明显，“在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。”金明说，他预计苏宁易购今年能达到十几亿的销售额，“发展态势很好，但还需要时间来解决一些问题，包括为B2C建专门的物流团队，以及文化、人才的培养。”
对于信息化技术，任峻很自信：“江苏省最大的软件公司就是苏宁电器，我们现在的IT团队全国有4000人，内部这个平台孵育了很多隐性的产业，当这种模式形成的时候，我认为苏宁电器应该是中国前几位的IT企业。”
按照张近东的说法，苏宁电器早在注册实体店之初就在考虑电子商务以及互联网应用，迫于后台支撑所限，才分为几步走。“今年底苏宁20周年的时候，我们会搬到位于徐庄软件园的新总部，这当然不仅仅是‘搬家’，总部本身就是一个‘智能的总部’。”张近东说，“我们最少领先同行十年以上。”这次搬迁是为苏宁电器信息化建设搭建展示台和试验场。
未来，苏宁电器将深挖信息化这一“金矿”，“我们还是要通过提供产品和服务获得收益，单提供产品的路径和提供服务的内容将会发生很大变化，差异化程度将会更高。”任峻说。
20年来，苏宁电器积累了很多客户，但在任峻看来，客户的忠诚度并不高，于是“挖掘”就成了苏宁电器信息化的重点：“连锁店、网站、电话等多渠道的交互窗口很重要，但更重要的是如何为这些渠道提供针对性的营销目标和营销信息，我们公司信息化最重要的特点是，有了解这个行业需求的管理团队。”
苏宁电器现在的销售方式为零售、对公业务、电子商务以及部分分销业务，挖掘客户自然就是在客户需求上下功夫，对于个人消费者，任峻希望苏宁能够成为一种家庭生活和娱乐整体解决方案提供商；对于中小企业用户，则要通过苏宁的采购、物流、服务优势，构筑一个全套办公解决方案的第三方外包平台。
苏宁电器的信息化建设不单单在为自身贡献增值的空间，当它下探至供应链、供应商时，除了效率的提升之外，“肯定会促进企业更快的发展，我们做流通层面的事，供应商则会花更多的时间去研究商品、研发技术。”金明说。
大生产、大流通，无疑是苏宁想要塑造的格局，金明视供应链、物流为零售业核心，在供应链这个环节上，信息化意义重大，“我们这个平台离消费者最近，在零售上面培训了很多供应商。”
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