联华华联并购组零售航母 外资夹击下绝地反击

　　据中国之声《新闻纵横》07时38分报道，7月10日，上海百联集团旗下的联华、华联超市合署办公，两家企业的并购就此成功收官。上海隆昌路609号成为组建后的“新联华标超”的总部大楼。业内人士称此举标志着中国超市航母正式浮出水面——联华与华联合并后组成的“新联华标超”门店突破3500家，销售规模近500亿元。若双方真正能够有效整合，形成规模效应，无疑为百联集团这艘零售航母增添更多动力。

　　此次重组不是简单的“大鱼吃小鱼”，联华和华联超市作为国内标超企业的老大和老二，自2003年始，便不断传出两家企业整合重组的消息，历经6年，直到2009年6月联华超市4.92亿元收购华联超市全部股权，双方整合的大幕才正式开启。对收购方联华来说，为何合并之路如此漫长？在外资环伺的超市行业中，合并后的新联华又将走往何方？此次并购的“捉刀者”——联华超市总经理华国平接受中国之声独家专访。

　　记者在上海一家华联门店看到，“华联超市”的品牌并没有被换下，里面的布置和原来一样。超市营业员告诉记者，他们不知道联华超市和华联超市已经整合的消息，也未接到通知将进行商品价格调整和员工调整。

　　记者：知道联华超市和华联超市并购吗？

　　售货员：不知道。

　　记者：店牌以后会变吗？

　　售货员：我不知道。

　　记者：商品的价格会改变吗？

　　售货员：我们都不知道。

　　虽然自2009年6月，联华超市已经将华联收归自己旗下，但曾经身为“同门老弟”的华联超市至今没有改名。有人说，“老二”是根难啃的骨头，不但耗费了老大6年的时间，即便被全资收购之后，还是多少得留下点自己的色彩。好在老大并不这么认为，联华超市总经理华国平谈起这次并购时一再强调“稳定”，他说两个公司要成功合并，要把两者上上下下、方方面面的神经血管完美对接上才行。而两个公司人事方面的对接，让他颇费了一番脑筋。

　　华国平：这次重组的标的公司实际上是三家，并不是两家，一家是华联超市，第二家是联华标超(联华标超是做直营的)，第三家是联华加盟管理总部(做加盟店)。重组了三套班子，人事安排上完完全全都是在岗位上，但是在架构上确实动了些脑筋。三套班子合在一起，平面岗位可能比原来至少要减少三分之二。待遇不变，并购对大家的个人利益没有任何影响。

　　联华完成收购华联，业内普遍认为，只是“万里长征走完了第一步”。华国平也坦言整合之后还有更多的工作要做，比如商品编码、机构代码、信息平台、物流、供应商和结算系统都需要逐步整合。但其中最重要的，并不是这些技术整合，而是要尽快带动“新联华标超”下门店向细分化转型。

　　此次联华超市在并购华联之后，依然保留了老“华联”的品牌，双品牌战略之道更多地被解读为联华对华联妥协的结果，但是华国平却说这种战略正在为将来的细分化定位打下伏笔。

　　华国平：随着业态细分，双品牌的品牌可能会扩展，业态细分可能会分出五六个品牌。至少目前来说，采用联华、华联两个品牌对500家直营店和3000家左右的加盟店是有利的。第二，随着业态细分，很多商品结构会做调整。联华和华联靠得很近的网点会做差异化定位。可能会有个别联华门店变成华联，华联门店会变成联华。

　　完成并购之后的新联华标超已然成为中国最大的连锁标超企业，被业内人士看作是中国零售业的航母。然而这只航母，跟气势汹汹的外资超市的规模相比，或许只能算一只飘摇的小船。但船长华国平并不畏惧，他说这条小船可以带领中国的超市行业走向新的航线。

　　华国平：这几年，很多外资企业开店和销售速度比我们快。在内部技术提升和盈利能力上，我们比它们(外资企业)好多了。开店和销售增长是要钱的，这确实跟实力有关，可能我们确实比不上外资。在内部技术体制和盈利能力体制上，我不敢说过去一直是这样，但是过去几年里我们是做到的(比外资企业好)。

　　上海连锁协会会长顾国建把此次联华和华联的并购称作“温和”的合并。他说，零售行业的并购案80%都是失败的，而此次联华和华联以这样的方式合作，不失为一种在外资垄断的超市行业中应对竞争对手策略之举。

　　顾国建：中国零售业一是势单力薄，二是没有国家政策，三是原始积累比较小。外资的确是一些大航空母舰式集团组织。联华和华联并购的动作在应对国际竞争中非常有利。今天在中国看到的外资大卖场，几乎没有在中国发展中型店和小型店，这恰恰可能是中国零售业绝地反击的业态，可能在这方面取得胜算。联华标超和华联标超的合作可能提供一种发展的新思路。