2009年8月20日，2009第三届中国购物中心年会在青岛颐中皇冠假日大酒店举行。下午，与会嘉宾就如何打造赚钱的购物中心、购物中心投融资经营中如何防止租金下滑、购物中心如何使人们生活变得快乐、商业地产新形态等四个话题展开分组讨论。以下为第一组讨论的图文实录：

　　主题：如何打造赚钱的购物中心

　　参与嘉宾：

　　余沛强(组长) 力宝集团乐宝百货 总经理

　　严俊琪 南京弘阳商业管理有限公司总经理

　　程总 天虹商场

　　姜志栋 凯悦置业集团有限公司 副经理

　　冯亮 青岛太古百货商场投资管理有限公司招商经理

　　侯玉靖 大众网新闻采编中心副主任

　　李建利 山东世纪泰华集团总经理

　　刘倩 中粮集团成员企业青岛鹏利华商业发展有限公司经营部招商主管

　　王惠美 深圳市卓艺装饰设计工程有限公司总经理助理

　　李欣 北京九源三星建筑师事务所 副总经理

　　余沛强：如何打造赚钱的购物中心，什么样的叫购物中心？先给它下的定义，有没有一个共同的概念？我的感觉在国内的购物中心还是有一些不清晰，因为没有一个具体的所谓规范叫做购物中心。比如说有一些地方叫什么广场，有一些叫什么购物中心，有些叫什么百货，或者什么商场。我们先用面积规范一下。我个人看大概大于10万平米的，我们才叫购物中心？不然七八万平米、十万平米的百货到处都有。第一个原则，我们把购物中心定义于大于10万平米的。然后下面我们就“如何打造赚钱的购物中心”发表看法。

　　严俊琪：其实围绕话题，每个人从不同角度谈怎么赚钱，也是购物中心开发商、运营商的一个使命了。先介绍一下我们这个项目，我感觉应该说还是大家从自己的项目角度谈这个话题是最最现实，无论是里面的一些特色还是一些话题，交流也是最有价值的。

　　华东MALL是在南京江北，整个集团总共的城市综合体开发规模是400万平方米，商业首当其冲在里面作为城市中心的定位，所以有了55万的规模。第二，55万它涵盖了中国目前所有购物中心的全部业态，里面最大的一个特色除了大家传统意义上的百货店、电影院、超市、步行街、餐饮、还有一个目前在摸索的10平米的室内主题乐园。所以除了商业和地产，其实还包括主题乐园，游乐或者说是旅游和地产的概念。所以我们在做这么一个尝试。

　　根据上午几位专家谈的一些观点，应该说怎么赚钱是来自于很多方面，首先来自于这个项目本身，所谓选址、定位、立项，所有主客观条件，各种因素的完整具备。

　　但是我非常赞同上午禹总谈的购物中心的核心是什么，不在于有多少品牌，其实在于它的功能。这个功能各种业态的组合，怎么能够根据项目的条件，非常科学地、也非常合理地把每个业态，业态和业态之间的综合形成效应，是它的根本。

　　从我们这个项目的条件来说，其实因为涵盖了所有这些主力业态。现在项目整个的情况，其实是所有主力店或者主力业态全部尘埃落定，而且55万已经有了20万的非常好的营业状态。所以怎么样让这么一个项目能够赚钱，其实前面讲的，先天条件就是一开始项目立项本身，项目定位本身，从这次会刊很多专家不同角度谈的一些，包括从规划到动线，招商环节是落实、实现这个功能和业态的关键环节。从我们这个项目角度来说，95%以上的业态和面积全部落实好，而且这么大的一个项目，其实是分阶段开发的，根据所在的市场，商圈辐射的成熟程度，分了三期开发。

　　所以我感觉一个大型的购物中心，其实这也是一个课题，一次性进入市场还是根据市场成熟的条件，来相应地进入市场。

　　第二，不同板块、不同业态功能的高度互补性，这也是在一开始组合的时候最关键的环节。我举我们的一个例子，打造目前国内最大的一个室内外的一个10万平米的主题乐园，实际是一个旅游板块，可以辐射200—300公里，当然所在城区的消费群你可以锁定住，因为是国内做旅游地产，打造以游乐园为核心的，也是目前一个非常火的趋势。但是我们是把它进行了商业和购物中心的结合。正常购物中心所谓购物、休闲、餐饮、娱乐，娱乐不仅仅是小娱乐，家庭娱乐、儿童娱乐、电子游戏，哪怕是KTV、酒吧街、电影院，我们加了一个大型的主题游乐园，顾客也可能是因为购物休闲参加娱乐，也可能因为娱乐同时带动购物休闲，这也符合购物中心综合不同功能的结合，最终最大限度地加大顾客在我们这个区域的购物时间，满足他的需求，我们正在做尝试。当然这里面，也非常具有挑战性，也有很多课题还是要去跨越。因为室内游乐，目前在国内还没有非常成功的大型案例，它和室外游乐还有区别。

　　我们这个项目还有自己在开发经营的类似于居然之家和红星?美凯龙这样的，已经开始运行了。购物中心开年会，购物的行为，购物中心涵盖的量不应该仅仅是传统意义上现在的这种百货，当然百货是里面的核心，建材是不是消费业，是消费。但是好像我们购物中心协会，所有开会，没有家居装修材料这块的，但是它在零售的业态里面，占据了非常大的份量。尤其是比如说前十年的市场升级换代，有的成为了商业街，有的成为了室内的，也做到了10万、20万、甚至25万规模的所谓建材家居MALL，我们融合了百安居、苏宁电器，融合了建材类所有大类的，家庭装饰装修需求全部一站式的满足。

　　我讲如何打造赚钱，更多是从业态和功能结合的角度来讲的，抛砖引玉。

　　余总：谢谢。其他组员有没有对严总的意见或者补充，反过来我们可以通过论证打造它。我倒是有一个看法，刚才严总提到的话题，从如何打造赚钱的购物中心里面，讲到业态组合的问题，讲到项目条件的问题，讲到规划定位本身等等因素考虑，每个板块安排的问题。

　　因为我们做购物中心，从我的了解，从外国到国内都有说法，做购物中心，刚才严总已经说了好几个要素，比较重要的原因。他们说有一个所谓的“黄金比例”，我相信大家都听过，“黄金比例”的意思是50、30、20，50就是零售，卖服装等等的，30就是餐饮娱乐，20就是服务。我想从我们购物中心的概念里面，5、3、2这种黄金比例的分配，大家认为是不是必须的考虑？任何一个地方做购物中心，是不是应该按照所谓的“黄金比例”来考虑业态？因为你所谓餐饮或者娱乐，在青岛如果是旅游城市，如果做购物中心想赚钱，如果532，30有餐饮娱乐，因为青岛是旅游城市，所以30%的面积必须搞卡拉OK进去？

　　我最近在扬州也是准备搞一个大概有12万平米的SHOPPING MALL，那个开发商很坚持，他说他相信“5、3、2”的比例，但是因为扬州很特别，都喜欢洗澡的，所以必须搞一个浴城进去。在青岛还是“5、3、2”，用不用搞一个浴城进去？所以这个话题可以展开一下，首先我们对于“5、3、2”的黄金比例认不认同，不一定百分之百，有可能有偏差，大致的比例是“5、3、2”。是不是在不同的城市应该有所谓不同的业态配置呢？我们同意一个成功的购物中心，它的“5、3、2”大概的“黄金比例”的配置，而且不同城市应该有不同业态的组合。

　　程总：如何打造赚钱的购物中心，我想赚钱无非就是收入减掉你的支出，因为只有收入大于支出之后才可能赚钱。支出是什么呢？或者费用是什么呢？主要是你的管理成本，收入是什么呢？收入主要是你的租金，从购物中心的角度来讲，主要是租金，怎么提高收益，不一定是承租，还有可能是提成。

　　管理要有一支比较好的运营团队，这个我们不说。从租金这块，怎么去提高你的租金水平，这应该是购物中心首先考虑的。除了严总刚才讲的业态，我想业态应该是这样的方向更好一些，在购物中心里面哪些业态是必须具备的，哪些是能够挣钱的，哪些是能够带来人气的，哪些是一定有但是不一定挣钱的，比如说好的品牌，一定要有但不一定挣钱。还有基本的配置，照相、美容之类的，不怎么赚钱，但是可以带来人流。

　　所以从业态的角度，考虑哪些从给你带来钱的角度，最能够带来钱的哪些，基本配置的是哪些，提升档次的是哪些，还有最核心的、辅助的或者说有外在形象的有哪些，可以这样分类。从这当中，哪些是真正带来现金流的，从购物中心的角度，我想这是我们最主要考虑的。

　　从收入减去费用之后，我们最后要做的事情，对于购物中心来说，无非是把基本的运营做好。但是把购物中心浓缩一下，比如说浓缩为3万，实际相当于一个百货店，对于一个百货店来说，无非也是招到品牌，减到自身的费用以外，如果作为这样一个延伸会比较好解决。一个百货店，因为店本身也涉及到招哪些品牌服装，有哪些是带来盈利的，有哪些是衬托形象的，所以转换思路，作为问题的探讨。

　　我觉得在打造赚钱购物中心的时候，对于我们来说，更多围绕怎么提高租金收益，除了最初选址的时候，这个购物中心一定选的地方就是好的，否则别人都不来就没有办法提高收益。第二，购物中心要统一地控制，像百货店一样，或者说做到统一的盈利。第三，购物中心不断做宣传、营销、推广，包括你最基本的做一些广告，比如说开通更多购物车，让更多的人流来。

　　如果我们把购物中心假想是一个百货店，这可能更有助于我的思考，我想主要从赚钱的角度，我谈一下我个人的观点。

　　余总：就是说基本用经营角度考虑，首先你的地点，不管大小，硬件。第二是你商品的组合，有些商品是带动的，有些商品是赚钱的，有些商品是提高形象的等等。第三是你的宣传。购物中心要赚钱，应该把三种经营思路放进去，这大概是陈先生的意见。大家可以讲讲大家的想法。

　　刘海滨：严总是从开发商的角度，如何赚钱，主要在业态定位这块。陈总自身做百货，相当于主力店，我想有比较请刘总，因为世纪太华，因为我对潍坊比较了解，不光有超市，还有商业街，还有自己的美食广场，还有渔人码头，包括电影院，还有自己比较完善的物业这块，所以我觉得李总谈一下您的观点。

　　李总：我也是做百货店出身，做了20年，随着公司的发展开始做购物中心。就我们公司来讲，本身第一是开发商，我们是感觉国家政策和经济发展比较适合的时候，房地产我们进入开始做了开发商，我们又是运营商，开发了一片以后，写字楼像我们的住宅全部卖掉，持有了十几万的商业，这样自己在运营。

　　就赚钱的购物中心这个话题来讲，从刚才太古百货的同仁说，开发商如何赚钱、运营商如何赚钱，租户如何赚钱。开发商有长期和短期的考虑，短期卖掉最赚钱，但是长期是商业的持有，更好的运营。通过我们公司目前的运营方式来讲，从商业地产这个角度来讲，我们基本是自己持有，抱长线的方向来运作，所以从长期角度的来讲，我们感觉无论从开发商、运营商，包括到租户的角度来讲，如果是长期运营，这三个点上，都应该能赚钱。所以从这个角度来讲，就是自己持有运营，是赚钱的一个购物中心。

　　在运营过程中，也是一个长期和短期的问题，如果是短期的运营，你的定位要切合大众，迅速地把店铺租出去，慢慢提升你的定位，慢慢完善你的定位，从短期来讲赚钱最好一些。但是从长期来讲，购物中心长期要发展，可能定位还有一定的前瞻性。刚才陈总也提到，分合适的比例，哪些是形象的，哪些是赚钱的，对于50%购物类的比较好一些。

　　但是购物中心通过我们的运营，很大的一个感触就是，刚才余总提到的“黄金法则”，尽管可能50、30、20的比例，不一定都符合某个个案，但是方向是对的，50最赚钱，30是拉人流的，20是配套的，但是我们基本上不可能完全卡30、20，但是比例基本是这样的。

　　我也了解一些购物中心，往往可能在50这个比例会放大到60，我们前期运营的时候，可能放大到60。可能20和30的比例逐渐在压缩，所以在短期是赚钱的，长期这种配套的东西还是需要，尤其是随着购物中心不断加大，它的功能性需要我们不断完善的前提下，比例会发生变化，所以招商和品类和业态的配备，我感觉“黄金法则”，我们在动态过程中不断完善和找准点。

　　另外在运营过程中，今年做得比较成功的一点是拉人流，我们不断做运营活动，一年365天我们营销活动能做到180天，促销活动可能不是很多，我们一直做营销活动，各种旅游小姐比赛，选美比赛，歌星走进开发城，情人节，我们会造很多的“节”，放大这些节日，去做营销活动，不断地做，一周有的时候周六周日或者大的节假日，我们会做几场。这样不断地拉动，人流会迅速提升，这为提升收入奠定很好的基础。我跟客户谈的时候，我这么大的人流量，我就可以涨租金，这是我们快速赚钱的一个方面。

　　我觉得从开发开始一直到运营，整个的过程去做，我就简单说这么多。

　　余总：谢谢，李总刚才提到打造赚钱的环节，在运营、管理、营销上要有非常专业和力度带动才行。因为原先的设计，“黄金比例”也好，业态组合也好，都是一个可以参考，可以再筹备，或者策划里面我们做好一些规范。但是在动态的运营过程中，有很多重点，不然很难赚钱。有“5、3、2”比例做，不等于你成功。你必须在动态过程中管好、营销好。其他朋友可以发表一下你们的看法。

　　姜志栋：我想购物中心环节，我觉得最关键的是怎么样让商户赚钱，如果商户赚不到钱，根本谈不上购物中心赚钱。因为购物中心跟百货不太一样，百货可能是在经营商品，但是购物中心是在经营商户。所以购物中心想赚钱，必须打造双赢，双赢最基础的，最首先的是让商户有一个良好的经营环境，让商户首先赚到钱，其次谈到购物中心赚钱，把眼光放得更长远一些。

　　余总：他的意思我的理解是，因为是靠不同的业态，或者不同的商户组合的购物中心，要双赢才可以共同打造赚钱的购物中心。我开一个店在这个MALL老是赔钱的话，就走了。所以很多购物中心招商的手段，就是用提成，或者如果比较低的租金来提成。

　　姜志栋：这种做法比较常见。

　　冯亮：刚才我说了开发商、投资客户、商户都赚钱才能算赚钱的购物中心。另外每个商业中心都有特点，商圈不同，操作的手法也是不尽相同的。首先要进行充分的市场调研，根据当地市场情况，来制定业态。如果我所在的商圈，百货店非常强，我可能要错位经营做超市，如果百货店非常强，我可能做别的。

　　比方说我们所在的商圈，我们就觉得我们有很强的，像佳世客、麦凯乐、家乐福，他们都是非常强势的，在自己所在的业态当中非常强势。我们太古百货做像台东的巴黎春天以中小业态为主，呈网状的密集运营。比如说我们做的地下两层，地下2就打算要么自己打造像台东巴黎春天比较个性、时尚的小店吸引客流，因为周边没有，而且周边也存在比较充足的消费群。负1层有品牌服饰、化妆品，还有儿童百货。因为我们整体定位是大众时尚美容购物街，就跟周边业态错位经营为主，这样才能在强手如云的竞争中生存。

　　我想作为好的购物中心，调整是非常重要的。一开始经营的商户，可能有的做过，有的没有做过，有的可能在别的地方做的好，但是在我这个地方可能做的不是很好。所以我们要不断调整，调整这些商户，同时调整业态，根据周边市场情况进行调整。我觉得我始终记住有一句话“存在就有道理”，这个事情不管挣不挣钱，既然能在这儿干，能在这儿生存下去，我觉得就是有道理的。像在佳世客地下通道，其中就有修鞋、擦皮鞋的，你说挣不挣钱？我们都觉得修鞋能挣多少钱？但是一年能承受八万的租金，能生存下来，一定会赚钱，不然早跑了。

　　首先购物中心在立项的时候要充分进行市场调研，根据周边的情况进行业态的组合，“黄金法则”只是我们的指导，但是要根据自身进行调整，开业之后，要根据自身的经营情况，除了我要定期组织营销活动，另外进行业态的，包括商品结构的调整。只有本着经营业户和开发商利益最大化，才能做到。

　　余总：因为都是行业，我们都做百货，我非常同意，我经常提出，做百货也好、做商场也好，其实是漫长的调整过程，天天搞。今天做这个不行，明天做那个，后天又可能换。所以我们做经营的朋友，都像我一样，集中于怎么经营、怎么改变、怎么调整思路。要作为一个百货，一个SHOPPING MALL也好，赚钱我估计经营的思路确实不能一成不变，必须要有一个变化的过程，找最好的组合迎合消费者的需要。我们经常也围绕这个话题在想，因为我们每年都希望销售业绩增长。其他有没有意见？

　　刘倩：我们那个项目在浮山后，最关键的是我们觉得公司选址比较准确，青岛的朋友应该知道，浮山后是青岛最大的居住商圈，居住人群在1.5公里范围内是10万人，3公里范围内是20万，现在一片片居住区全部盖起来了，那边就缺乏商业配套，大家如果买东西，必须开车到家乐福这边买，所以我们在那边看好了这块地，现在商业中心已经开始动工。

　　我说的意思第一步如果要赚钱的话，肯定选址要正确，保证足够的人流量支撑你的商场。第二，业态比较齐全，我们这个项目打造以吃喝玩乐为主的，就是一天24小时都可以待在购物中心，有餐饮、娱乐、百货、健身、儿童的玩具、家电、社区配套，各个业态我们都会上。所以这个项目整体拉动浮山后商业的发展速度。

　　可能我干的时间也不太很长，但是我觉得两点很重要，一个是选址，一个是业态。谢谢大家。

　　余总：选址跟业态，刚才严总在讲的时候，也讲到这方面的问题。选址基本上就是一个项目条件的问题，本身硬件在哪里设定，业态就是所谓最佳的不同商业的配置问题。我想这一点也是放在如何打造赚钱的SHOPPING MALL的要素。还有哪位朋友发表意见？

　　李欣：我从规划设计角度，因为前面各位朋友都是从经营角度，因为我们做了不少，像家乐福、商业步行街，包括城市老街区复活，就是城市中心这块。我们算您的服务商，我从这个角度说说我们的体会。

　　我刚刚同意您的观点，购物中心不仅仅是一个卖场，因为要体现卖商品要卖附加值，购物中心实际卖的是一种生活方式，再往上提升是卖文化。不同的购物中心，不同的卖场，我体现的文化是不一样的。人是分阶层的，我们对的阶层也不一样。

　　从大方面来说，城市设计，我的一个购物中心或者综合体的建筑形态和外部形态，包括功能，它对城市的功能是什么？这个我觉得是要考虑的。

　　中，就是从周围地区的带动，像刚才南京华东的MALL的项目，我的项目对周围的项目的影响，都是商业业态来带动地产，从周边来说这也是一个方向。

　　小，我的内部，包括商业中心怎么来做，一个是生活模式，还有一个是文化，还有一个是打它的主题，做它的差异化。

　　内，从技术层面来说，就是到购物中心内部，别人往往看不到，就是动线设计，就像管道一样，它要流水。再配合软件、硬件。

　　所以大、中、小、内，可以作为赚钱的购物中心的前提，开发包括适度的调整，这样可以打下非常好的基础。

　　余总：因为规划也好，业态也好，对于整个项目的发展是有一个基础性的影响。这也是很重要，我们放在里面起到一个如何打造赚钱的购物中心的要素。

　　我突然想到一个问题，打造一个赚钱的购物中心，怎么去选择主力店？要不要讨论讨论？因为我们刚才是讲到一个业态，讲组合，怎么去选择主力店？比如说你的主力店应该是一个百货，还是一个超市，或者刚才严总说到的家居广场，或者电器广场，这些都可以，这些主力店就决定了购物中心的定位跟你的路线。我们有没有考虑这个问题，如何选择主力店？如果我是做非常高档，或者高消费的购物中心，所谓在CBD地区的购物中心，我不会选择沃尔玛作为主力店，如果我在北京的CBD，我一定会选择最好的主力店。有没有必要把所谓打造赚钱的购物中心的要素，把它分进去？选择主力店来考虑？

　　严总：这相当于第二轮，就是主力店在购物中心中的作用，操作的一些具体方式，可以大家讨论讨论。

　　余总：我们经营的角度来看，因为是动态的，如果没有这个考虑，如果配置错误的话，不是不能赚钱，不能够最赚钱。

　　严总：或者最赚长钱，还不是短钱。我响应一下余总，谈谈看法。其实主力店在购物中心里面，一直是争论不休的课题。严格讲也没有标准答案，只是大家都在通过自己的看法，来决策自己的项目。

　　我想了三点，第一是主力店占的比重，百货公司要不要，如果要是给他三万还是两万，还是一万就够了。超市要不要？比如说10万、20万的MALL，就是一万的超市，所以是比重。

　　第二，什么样的类型。

　　第三，品牌。

　　所谓类型，其实主力店有不同的风格和类型，哪个风格是最适合我这个项目的。而且市场资源中又能够挖得出来，可行，操作成功的。

　　第三，它的品牌，因为第一个比例，我们看国外很多案例不去说了，看国内的案例，购物中心发展到一定阶段，干脆把百货公司去掉了，为什么？因为底下有一大堆的百货公司了，因为这已经是这个商圈里占得比重最大的，我的机会是做百货公司之外的业态，盈利反而高。

　　余总：我举一个例子，上海的港慧广场(谐音)，现在就把百货去掉了。所以结论就是你在一个成熟的商圈所谓购物中心，没有比较大的主力店，反而要多一点的次主力店，屈臣氏之类的主力店。你在一个不成熟的商圈里面搞购物中心，必须要有大型一点的主力店。

　　严总：让人家来的理由更充分一点。

　　余总：因为大的主力店，品牌效应就出来了。不知道大家同意不同意？最高档的一个所谓SHOPPING MALL，基本上都没有百货。中信泰富哪有百货店？都没有。

　　程总：这个购物中心需不需要主力店，是基于你对这个主力店的定位是什么，如果你觉得这个地方就是拉人流的，如果本身租金那么高，又搞主力店租金上不去，肯定就不要。所以还是要定位于它，你现在干的地方，是为了拉人流，还是让它赚钱，还是必备的，对它本身的定位是什么。

　　严总：我感觉还有一个话题，主力店还有很多，各个业态的主力店，它的作用不一定和百货店一样，因为是不同的想法。如何打造赚钱，培育期怎么赚，成熟期怎么赚，做到五年之后，租金还是要突破，这个时候我要把主力店去掉了，这个时候再调整。

　　我谈我的感受，万达做了五年，国内做得最大的。现在做华东MALL这个项目，我感觉国内的购物中心，无论是开发还是营运，都处于非常初级的阶段，我们和国外成熟到国内来做的项目比，是小学生和大学生的区别，到了一定的成熟阶段之后。从指标来说赚钱，今年两个亿，对不起明年10%的增长率，那2000万怎么增呢？其实每家都很赚钱，已经非常成熟了，这个时候什么业态的取和舍，什么品牌的取和舍。

　　我们是在经营商户，这个商户有大有小，到了成熟之后，购物中心的经营是帮助商户提高，提高之后赚钱之后，还要把它口袋的钱挖到我运营商的口袋里。他今年多赚了一百万，对不起，明年还要多给我出来。

　　不要看欧美，就看香港、新加坡这种，进入成熟期的时候，因为市场还在竞争，董事会也好、股东也好，对你的投资回报一直在提新的要求，这个时候如何突破？我已经突破到期限了。

　　余总：严总您刚才提阶段性的观点，一定要把所谓赚钱的购物中心的概念，这个要素把它放进去。因为我们有可能没有这种深入考虑这个问题。刚才我提到，我做百货单纯从百货来讲，就是漫长的调整过程，哪有一天不调整？天天调整。

　　严总：调整的目的就是销售提高、毛利率要提高。

　　李欣：有很多是开发加持有，可能现金流不稳定，好地方要卖掉。

　　严总：我插一句，现在业内有统一的叫做，卖铺的不叫购物中心，叫商业地产。不卖的就是购物中心，是在运营、管理。

　　李欣：天津的万达做得不是很好，是前期的产品。

　　严总：矛盾在哪里呢？你生意好了，你帮我带租约，这个时候300块，哪怕400块，一年做完了，又有380的进来了，这个时候整个商场做完了。步行街可以，购物中心不可以。

　　余总：所以为什么沈阳的万达全回购了，卖掉还回购，因为改变了它的做法。我卖掉，我还要回购回来。

　　严总：回购回来，房子炸掉，重新再盖。这是国内最典型的，血的教训。

　　李欣：有没有可能完全是持有型的？因为我们实践过程中发现，两种业主，两种规划方向和设计方向是不一样的。

　　严总：卖掉也不是不对，怎么讨论卖铺条件下的商场也好、商业街也好的赚钱问题。

　　李欣：像设备公用系统都是要单独考虑的，所以这非常复杂。

　　李总：卖铺是纯粹的开发商心态，潍坊就有这样的项目。卖掉了怎么办呢？开业招商起来了，开业以后不到一年就差不多死掉了。

　　李欣：他自己考虑，把能赚钱的卖掉，剩下的一部分，通过银行抵押也好，可以做这个用。然后留一个做主力店，很多是这么做的。

　　严总：我把它看做是中国商业地产发展中的一个普遍现象，但是是初级阶段的特征，以后还有，但是和购物中心的管理是两大行业了。就是这位老总讲的，是从开发商的角度，它的运营模式也没有什么不对，但是从商业项目本身，长期、良性的经营的关系。也未必没有出路，将像商业地产也在卖，也还在。

　　李欣：作为我们的中国特色，会不会是一种新的模式出现？

　　刘海滨：卖铺的肯定会存在，因为有的人擅长经营，有的人不擅长经营，我可以把铺子直接卖给你，因为目的是赚钱，但是不会在我不擅长的区域里赚钱。

　　李总：卖铺还是非常有利可图的。

　　李欣：现在开发商都很聪明了，一定在开发之前找主力店，把家乐福、居然之家请进来，然后再卖掉变现。

　　严总：这是一大主流，但是商业地产还有其他的方式，比如说卖一部分铺，租一部分铺的方式，这肯定是并存并融的，只是大家走的路不一样。应该说那种方式，某种方式超过了购物中心整体的我们现在讨论的范畴。因为产权一分散，复杂程度，跟我们购物中心最大程度的赚钱，已经开始有冲突和限制，不在一条道上讲的话题。

　　李欣：不是也有统一经营了吗？

　　严总：相对统一，但是统一不了。当初万达买铺的时候，我们叫做“整体经营、统一管理”，因为里面有一部分是一定阶段的返租，但是解决不了，还给业主怎么办？这个时候只能扔掉了，因为这个时候处置权都在业主手里，可以把物业管理公司炒掉，这跟你开发公司没有关系了。

　　余总：我们现在看做得比较成功的，或者租金很贵的购物中心，都是开发商持有。

　　严总：对，主流模式。或者整体机构持有，可以让基金机构持有，在资本市场上。

　　余总：这也是有长远的所谓赚钱的不能改变的事实。我们总结一下，我的结论，如何打造赚钱的购物中心？

　　第一，是相互条件的问题，包括选址，这是先天性的东西，硬件的对象。

　　第二，项目本身的定位、规划跟招商的前提阶段。

　　第三，业态的组合，它的配置，就是做什么商业组合，还是用“黄金比例”还是要变化，还是因为市场不同定位做不同的选择。

　　第四，经营跟管理的问题，包含了团队的建立。

　　第五，是不是应该持用不同主力店配置的话题。

　　大概是这样的内容，看怎么样去讲，是不是按照这个顺序讲？刚才五个范畴，大概总结了我们刚才讲的意见。

　　严总：还有不同阶段的赚钱，还有引申你谈的主力店在里面的作用。

　　余总：在一个成熟的商圈里面，看来不必要要主力店，因为周边有非常成熟的主力店支撑了。但是不成熟的商圈，还是需要的，对于两万、三万，根据项目大小的定位来定，没有固定答案。