经济观察报 记者 王凯 “2008年的市场是冰火两重天，去年的业绩在预料之外，也在预料之中”，在公布了2008年度财务报告后，金地集团(企业专区,旗下楼盘)董事长凌克颇有感触地说。

　　财报显示，2008年销售收入首次突破100亿，在逆市中实现114.03亿销售额，同比增长17%；共实现销售面积110.76万平方米，同比增长2.4%；实现净利润8.4亿元，同比下降12.86%。

　　在凌克看来，2008年整个行业的形势极其恶劣，销售几近停滞，在预料之外。而预料之中的是在不确定的形势下，金地采取的一系列应对措施陆续都产生了作用。

　　组合拳发力

　　“现在看来，过去一年放缓的策略是正确的。”凌克说。

　　进入2008年后，由于观望情绪仍然浓厚，销售不畅，以及信贷紧缩政策不变，金地果断地停止了一部分打算开工的项目，而已经开工的，尽量延缓其施工进度。报告显示，2008年新开工面积同比大幅下降43%，为138万平方米。

　　同时，减少拿地和新项目的投资。

　　据记者了解，2008年，与众多开发商一样，金地鲜有出手，外界所说的2008年拿下唯一的西安南湖曲江池项目，据总裁张华纲讲，“事实上，已经在2007年跟当地政府就价格等事宜达成了深度协议，只不过把最后的签约放在了2008年。”

　　对比2007年金地在8个城市拿下14个项目(合同地价总计161.61亿元)，2008年金地放慢了拓展的脚步。

　　“各地分公司的发展愿望非常强烈，都想扩大规模，快速发展，所以，都希望不断地拿地。”凌克说，“但是2007年已经感到财务指标很激进，所以去年一些打算拿地的项目必须停下。”

　　在对各项目开发节奏进行了控制、大幅压缩新项目投资的同时，基于财务安全的考虑，通过价格调整迅速实现销售回款亦是金地应对市场所采取的又一重要手段。

　　据记者了解，在金地所进入的北京、深圳、上海、沈阳、武汉、西安等城市的部分项目，均有不同程度的降价，“我们处理得很巧妙，并没有引起投资者的质疑。”

　　以上的组合拳让金地在减少投入的情况下，收回大量的销售回款。

　　凌克透露，公司现有货币资金60亿元，另外，从去年底到现在已经与银行达成协议提前还贷40亿。

　　在部分财务指标转为良性的同时，200亿的存货量所带来的风险，是金地2009年所要面临和重点解决的关键问题。

　　凌克也表示，今年，金地将加快对存货的消化，提高现有项目的去化率(销售量)，改善资产质量。

　　融资拿地

　　出于对2009年财务风险控制的考虑，2008年金地集团做出了一项决定——对可能存在风险的3个项目计提存货跌价准备3.57亿元，分别是：深圳龙华新城项目(上塘道)、东莞金地格林庭园项目和武汉京汉大道项目。这也直接导致了2008年的净利润同比下降。

　　凌克坦陈：“不犯错是不可能的，金地过去发展速度过高，拿过一些高价地。这是由于国内的经济快速增长同时带动了房地产的快速发展。”

　　在他看来，快速发展的同时不可避免地会出现一些不冷静的行为，犯错不要紧，关键是想办法积极改正，并从中吸取教训，“去年我们都在反思，一块地没拿。”

　　报告显示，截至2008年底，公司土地储备为可租售面积1133万平方米，其中珠三角地区可租售面积为400.12万平方米占比最多，其次是长三角地区279.15万平方米占比25%，目前的土地储备可保障公司未来3年的开发量。

　　“但是要考虑2011年和2012年的利润增长和今后的持续发展，今年必须拿地。”凌克表示，“今年，拿地价格已经回归，流标量大，可以拿。但是不会拿大盘，要短平快，对周期长的大项目会大幅减少，不会盲目拍地，不会拼价格。”

　　显然，有了前车之鉴，如今的金地在更加谨慎地潜行。

　　据透露，公司今年预计用50亿至100亿元资金用于买地。

　　除了目前持有的现金，金地也在抓紧A股融资，前不久已经宣布了40亿的增发计划。另外，凌克表示，由于今年的借贷成本已由去年的8%降至5%，借贷环境相对宽松。今年将适当提高财务杠杆，净负债率不超过100%即可。

　　据悉，截至2008年年末，公司共获得中行、农行、工行、建行、招行等多家银行约232亿元的授信额度，并与包括德国HYPO银行、香港永亨银行等多家境外银行开展项目融资，有了实质合作。

　　战略调整

　　“在低潮的时候，会有很多反思，会回过头来做很多基础性的研究工作。”在经过2007的火热和2008年的萧条，凌克把风险把控看得更加重要。

　　“我们意识到，过去的发展和风险对冲机制还不够强。”

　　为此，2008年初，金地请来了麦肯锡为其制订新的战略发展构架。

　　报告显示，已确定了以住宅开发为中心、房地产金融为重要支持平台、通过社区综合体建设培育商业开发能力的战略方向；确定了把住宅产业聚焦于中高端市场、强调ROIC的竞争战略；制定了战略管控的组织模式，并围绕核心战略能力培养进行了组织架构改革，设立了集团战略部、产品研发部等部门。

　　“新成立的战略部不是以最快发展为原则，而是要把未来的风险看清楚”，凌克告诉记者，“以前60%、70%的增长速度太快，现在我认为20%、30%的速度是安全的。今年新开发计划135万平方米，争取做到130亿到140亿的销售额。”

　　在成立了单独控制风险的部门后，金地在“考虑怎么通过产品线的设计缩短开发周期，腾出更多的时间更好地来甄别我们的客户，为客户做出更加细致的服务。”

　　为此，与罗兰贝格合作，启动了产品策略与产品线的研究工作，构建金地的产品研发管理体系。

　　“过去20多年来，金地开发了很多产品，积累了很多经验，但是并没有把他们总结归类。现在做的产品线研究工作，就是把各个产品线的特征比作一个书架，现在按照不同的产品系列的类别分别放到各个栏里，比如梅陇镇是为年轻人设计的，那么只要是过去为年轻人设计过的一些社区、户型等方面积累下来的经验和成果就可以放进去，今后再开发这类的产品，就可以直接从书架上取出这些东西，直接运用。”

　　“缩短了开发周期，提高投入产出回报率，做大规模，像造汽车一样造房子。”凌克希望，冷静下来的金地能在经营安全的前提下，规模化发展。