花椒合作社一开始是以WWF项目的名义进入家乐福市场，之后又遇到地震，抓住机遇才顺利转型为六月红花椒合作社——它始终带有WWF和家乐福内部“特事特办”的烙印。这就引发了WWF内部关于如何引入商业力量，以及如何退出的讨论。

  合力

  “我们并不是一开始就意识到应该引入商业力量（家乐福）。”WWF该项目的负责人李叶说。

  花椒合作社的兴起源自WWF的“大熊猫保护区周边社区替代生计策略”。茂县是国家贫困县，地处横断山脉地区，境内有宝顶沟大熊猫自然保护区。长期的实践使WWF发现，与其禁止周边社区居民进入保护区，不如转而帮助他们寻找增加收入的项目，减轻对保护区自然资源的压力。

  在家乐福介入该项目前，WWF曾经在保护区附近尝试过组织农民种天麻，代替进入保护区挖野生药材。但WWF不是零售商，无法给社区农民找到药材市场。2003年，家乐福作为一个稳定的市场力量加入项目。但WWF随即发现另外一个难题：他们很难将当地几百乃至更多农户有效组织起来。

  李叶回忆说，在很长一段时间里，WWF委托保护区派出专人负责为家乐福收购农产品，甚至为家乐福的帐期自己掏腰包垫付收购款，“但我们和保护区毕竟不是专业的商业组织，达不到市场各方的要求。”

  最后，连家乐福也提出要求，希望找到中间商性质的专业组织来收购产品、做质量控制，组织包装物流等工作。2006年，WWF在岷山各保护区和周边社区附近做了一次中间商筛查，考察了附近有关协会和大小企业，最终选择了茂县花椒协会。

  “WWF和家乐福在这个项目上有一点是一致的，”李叶说，“‘授人以渔’而非‘授人以鱼’。”

  据其介绍，选中花椒协会出于两个考虑，首先是花椒协会手续完善，是由当地农民自发组织起来的；其次，这个协会的带头人的一些品质（比如善于学习、秉性公平，在当地有威信）符合WWF对组织领导者的期望。

  自2006年开始，WWF赞助何有信和花椒协会去全国参加绿色食品展览会，还提供去汉源（花椒产业发达地区）考察的机会。何后来建立花椒深加工工厂和延长产业链的一些想法就来自这些交流——包括合作社建立的一些管理制度和返利机制，也和WWF的建议与何在其他地区所看到的经验有关。

  退出

  “但是，这个案例中始终存在一些特殊性，”李叶和WWF都意识到，花椒合作社的成功虽可以推广到更多的社区，但需要因地制宜。茂县大红袍花椒不同于其他蔬菜水果，生长在海拔2000米以上的山区，体积轻、方便运输储存、附加值高、基本无病虫害，并且对劣质化肥敏感。

  此外，花椒合作社一开始是以WWF项目的名义进入家乐福市场，之后又遇到地震，机缘巧合才转型为合作社，交易过程中，始终带有“特事特办”的烙印。

  “WWF一开始就为自己设计了退出机制，”李叶说，“农业合作社势必要作为独立的商业力量进入市场，不可能永远生活在基金会的羽翼之下。”

  但，WWF的退出有可能导致这个项目偏离初衷：WWF“替代生计”的目的是帮助农民个人增收，而非扶植企业——这一点现在由合作社对农民承诺的返利机制实现了。但对于一个不断成长的纯商业组织来说，不排除未来合作社的大股东利用票决制推动按股分红，甚至可能废除二次返利机制。

  因此，WWF必须想办法和花椒合作社达成协议，确保一部分利润确实被让给农户。

  对花椒合作社而言，一旦WWF退出，作为一个普通供应商，家乐福内部真正的商业环境可能与之前总部为其大开绿灯的做法不尽相同。

  首先，合作社的议价能力会大打折扣；其次，家乐福力推全国直采，但其内部传统中一直是区域采购势力强大，直采部门想把产品推入全国各个门店，将会和各地采购势力发生微妙的博弈——不少直采名单上的合作社已经发现，被夹在两股势力中间，会为自己带来意想不到的损耗。

  最后，在全球，较大的供应商都在有意控制沃尔玛、家乐福这样的大零售商对其商品的采购量，使之低于产量30%的警戒线，以免被其控制。但花椒合作社尚未找到其他稳定的大宗市场渠道，因此它从依靠家乐福，转换为与之在价格和采购量上公平博弈的角色，还需要时间。

  “客观地说，花椒合作社的产品在质量方面是绝对有竞争力的，” 家乐福西区食品采购总监吴勃说，“但他们现在急需降低成本，在质量和价格中找到平衡点。”

  “如果合作社能在这个基础上找到其他客户，那是好事情，”吴勃说，“这就是自由市场经济，是我们赖以生存的商业世界的规律。”