把自己卖了？

　　二三线内资零售选址不当、管理、资源、规模等面临困境，产生资金困难或由于店铺数量少，无法实现规模效益。

　　2009年12月30日，天津易初莲花连锁超市发布公告“暂别天津市场”。正大集团将天津易初莲花超市有限公司股权出售给物美集团，前者在天津开设的4家大型连锁超市，将由物美集团接盘，至此，易初莲花正式退出天津市场。

　　还是集体抱团？

　　华联与联华的合并就是例子，目前已有不少中国本土连锁商，或者探索布局战略，或者积极上市寻求更强大的资本整合，通过强强联合打造战略联盟，凭借对市场和文化熟知的优势，按照自身的特色加以创新，采取差异化战略，以己之长攻敌之短。

　　例：此次重组不是简单的“大鱼吃小鱼”，联华和华联超市作为国内标超企业的老大和老二，自2003年始，便不断传出两家企业整合重组的消息，历经6年，直到2009年6月联华超市4.92亿元收购华联超市全部股权，双方整合的大幕才正式开启。联华与华联合并后组成的“新联华标超”门店突破3500家，销售规模近500亿元。

　　深化资深品牌业态的组合？

　　步步高购物中心，红旗超市等困当思变。中国连锁经营协会秘书长裴亮建议，有一定实力的区域零售企业应充分利用自身区域资源的优势，尽量实行多业态的组合发展。像湖南步步高购物中心+百货+超市的模式，这对业态还相对单一的外资而言，即便想买，也难。