图为杉杉集团董事长 郑永刚

    本报记者 李海强 黄晨霞 翁海华

　　“金融危机是强心剂，让你清醒思考应该做什么”，在杉杉集团董事长郑永刚看来，金融危机后，中国企业就真正要讲核心竞争力了。

　　非常时刻非常举措。

　　1月22日，杉杉投资控股有限公司将其持有的杉杉集团25%、3%的股份以100亿日元分别转让给伊藤忠商社、伊藤忠中国。杉杉集团是杉杉控股旗下以服装、服饰、纺织品等产业公司为基础构建的时尚产业集团。2008年整个杉杉集团营业额达118亿元人民币，但与2007年的112亿相比，仅增长5.3%。

　　一场跨国婚姻，一个彻底国际化的开始，成为杉杉自我突破的最好手术刀。

　　而对于杉杉的掌舵人郑永刚来说，这位在中国商界从服装创业起家，逐步创立包括科技、投资在内的“杉杉系”的传奇人物，也将再次进行自我突破。

　　从2008年下半年开始，本报记者陆续专访郑永刚先生数次，对杉杉的多元化投资管理、与伊藤忠合作、国际化思路以及杉杉的未来战略等一系列话题进行深度探讨。

　　“更愿意听不同意见”

　　郑永刚坦言，从2004年开始，一直“想找人制约，但力量相差太悬殊”，他希望在杉杉的决策和发展过程中，可以听到不同的意见。

　　《21世纪》：引入战略投资者之后，在公司治理、内部管理体系方面，在进行怎样的改革？利益的重新分配，是否会导致一些阻力？

　　郑永刚：这些利益，仅仅是阻力而已。不会影响大局，企业更多还是需要从治理结构、内部控制等细节上。绝大部分人，是转变观念的问题，大多数企业的利益就是他的利益。新生事物总会带来冲击，心理会有接受等问题。

　　董事会中我是董事长，重大的战略决策、投资决策，方向全是董事会决定。我作为董事长，伊藤忠佐佐木副董事长，几位董事集体决策，和过去还是有些区别。以前的话，基本我说了算为主。前天，很多专业人士旁听会，认证很多东西，拥有建议权没有决策权，参政议政。过去四五年，我说了就可以。现在所有事都必须倾听专家意见，分析利弊得失。

　　《21世纪》：董事会请专家进来，你以前不是也可以做到？

　　郑永刚：做不到，一长制，制度很难完善。只有更好的成功制度，或者更好公司进来，其他人才会有话语权。比如伊藤忠进来，就也要听听他们意见，这就不是一个人说了算。我就要这个。

　　《21世纪》：以前董事会里就没有更前瞻的？

　　郑永刚：他们都是我不同时期招过来的。中国人，“是你的人不会反对你”。这种建议和伊藤忠不一样，过去话语权不对等，你拍板大家会认同你，现在要的就是这个感觉，更加科学专业。当然以前我的决策是很成功，但是以后不能保证。

　　合作就和成家一样，本来就是征求对方意见，一定会共同经营企业，做大做强，友好、相互尊重的，不是我一定要怎么样。本身不是想打架的概念，请进来就是为更多参与决策，更多了解发展的思路，有更多的资源服务企业。

　　《21世纪》：合作过程中，你对控制权就不会再这么强烈？

　　郑永刚：关键是要做增量，不是分存量，否则大家都不开心。合作之后，存量的时候就是增量。控制力，在中国我们股权、市场都是绝对控制，除非只是资本运作的，买卖的，这个另说。我要经营的东西，一定要控制权，现在72%股权，绝对控股。

　　对他们来说，中国是未来最好的成长性的市场，对他们来说是巨大市场，我们也需要他们技术、管理、理念。我们自己遇到天花板，中国企业毕竟有局限性。从我这个角度，我就思考下一轮中国经济肯定集约型、国际化，找谁来帮助我们成长、提高。

　　《21世纪》：所以，这次合作是强化两大板块，其他呢？

　　郑永刚：看是否有竞争力，没有就砍掉。如果要长期经营，一定要有竞争力，国内至少是三强，全球至少是前十名，在国内我现在是第一，全球十强还排不上。所以，要提升国际化竞争力。现在我不考虑国内的事情，考虑国际的事情。两大主业说起来全球都知道，至少要达到这个水平，否则我就失败了。