过去两年，龙湖地产的销售额分别是333亿元、383亿元，2012年，管理层将销售目标定在390亿元，这似乎展示了他们对业绩精确度的追求与调控年景下对财务纪律的克制。

　　龙湖，它既不迷信高佣金制，也几乎不与同行合作开发，扩大营收规模，更不愿意广泛使用外部代理公司的营销力量。然而，在这样的公司性格下，它将销售规模稳步提升的同时，保持了高达30%以上的ROE(净资产收益率)，并令净负债率居于安全线之内。

　　“很不可思议的是，我工作过的地方都不采用佣金制。”秦力洪说。秦是龙湖地产的首席市场官，他是去年10月龙湖在华东市场发起代号“抢收华东”营销动作的主要负责人，那是一次漂亮的销售战役，在很短的时间内，龙湖地产低价走量，在竞争对手做出反应之前，卖出了高达20亿元以上的房屋。在加入龙湖之前，秦曾供职于宝洁与奇瑞公司，这是两个异常重视销售基因的公司。

　　高佣金制在地产界非常普遍。SOHO中国(0410.HK)是高佣金制的典型榜样，以员工高提成与及时发放提成著称，它雇佣的销售员工只有2000元底薪，每年却从数亿元的销售额中获得高达百万元以上的佣金。然而，尽管精英文化充斥着龙湖地产的内部，但是他们鼓励竞争，更鼓励团队的协作。个人高佣金制在这个公司被视为毒药。“我们希望当一个人去厕所的时候，不用担心自己跟踪已久的客户被切单，我们希望当一个同事生病的时候，有同事去照顾他。”不止一个人这么说。

　　龙湖地产采用的是一种高固定薪酬+绩效奖金的薪资体系，“绩效奖金占的比例比较低，而且最关键因素不是个人的业绩，而是和团队的业绩。”秦力洪说。这一点得到了龙湖集团人力资源部总经理李朝江的证实。

　　李朝江说，“佣金制是一个短期的效益激励，销售员会被引导更愿意呆在好卖的项目上。当项目不好卖时，他们可能就打算离开换个新公司。而我们对他们的期待不仅仅是做一个置业顾问，我们希望他们在这里不断晋升。”

　　不采用佣金制，也是龙湖地产更大战略意图的一部分。在全国范围内，除了在重庆与香港置地合作开发项目外，龙湖地产几乎没有与其他地产公司进行项目合作开发，并在高达90%以上的项目拥有多数权益。在旗下数十个项目中，龙湖并不直接使用销售代理公司(仅仅在最近，他们尝试性地开始使用代理公司提供的电商售房服务)，为此，他们组建并维持了一个高达几百人的营销队伍。

　　这会是一笔庞大的支出，在行业不景气时，销售员是裁员的高危人群。房地产又是一个产业链条很长的行业，在中国新开发住宅量居高不下的背景下，销售经纪业蔚为壮观多年，很多开发商选择把销售服务外包给销售代理公司，令公司变的更轻资产，同时摆脱周期性裁员的魔咒。

　　龙湖地产反其道行之，因为它相信有更大的志向需要未雨绸缪。“今年的项目销售都是很难得的培训学校，如果把这个场子交给代理公司，面向将来批量培养人才的学校就没有了。”秦力洪说，“当龙湖达到未来更大的规模之时，至少需要30—40个营销总监、100多个营销经理、200—300个主管，这些人从哪儿来？可能就是今天售场任职置业顾问的普通员工，但前提是你要有足够的时间培养他们。”

　　龙湖的全国化扩张应开始于2007年进入北京市场。在中国内地，从事住宅业务的地产商多为重资产操作模式，通过股本的扩张，实现公司业绩规模的放大。2008年，龙湖地产的IPO暂缓，但是其全国化志向已显山露水，业务重点分布在重庆、成都、西安、北京、上海五个城市。2009年11月，龙湖完成上市。借助于IPO所募得的81亿港元，龙湖进入的城市扩大到11个，销售额接近200亿元。在过去的三年中，龙湖进入的城市从11个扩大到17个。而自去年年底至今，龙湖又将迅速回笼的资金，大手笔投入到土地的购置中，迄今，已逾180亿元。

　　过去十个月，这个令人印象深刻的踩点操作，在龙湖地产内部被称为“土地换仓”。“今年龙湖拿到的土地多为底价获取，且更靠近市区位置，降低了项目本身的投资风险性。本轮调控的结果是，刚需主导了整个市场，因此，我们要在更靠近城市市区的位置拿地，这也是顺应住宅向居住属性回归的长期行业转变方向。”秦力洪说。

　　趁行业低谷、地价便宜进行的土地收购，一但行业回暖，只意味着一件事情：龙湖地产未来的可销售货值将迅速扩大。而这又意味着，你需要更多的销售员、设计师与工程师。

　　然而，没有任何一家企业敢于将自己的人才战略完全寄托于从外部的购买。“如果一个公司把挖角当成主要的人力资源策略，一定长久不了。”李朝江说，“但是，随着龙湖上市以后项目数量越来越多，我们既需要板凳计划，又要保持龙湖组织文化的连续性，这正是我们多年来一直坚持‘仕官生’校园招聘、‘绽放’营销校园招聘、‘点将’物业校园招聘等各个招聘体系的原因，也是是‘仕官生2.0’计划出台的因由。”

　　“仕官生”校园招聘计划从一开始便得到了吴亚军的大力支持，从而在龙湖地产实力尚小的阶段得以出生，并在争议中存活了下来，在龙湖地产壮大后，又成为它的知名标签。今年是它的第9年，有超过170位员工来自于该计划，近70%的人仍留在龙湖，而这其中超过一半已经担任中层管理岗位。

　　吴亚军提供的支持是至关重要的，当地方公司因为仕官生挤占了用人指标与地方财务预算而对计划提出非议后，她要求由集团承担这些费用，从而让地方公司有动力去培养这些仕官生。

　　“在一个组织里，阻力都是天然存在的。房晟陶很明白，这一套体系未必在哪里都可以开花结果，关键还是吴亚军有发起改革的意愿。”龙湖内部知情人士说。

　　它有几个直截了当的关键词约束：名校，硕士以上，应届生。它吸引招聘对象的地方包括有诱惑力的薪酬、系统性的培训、成为管理者的预期，以及往返于面试地点的机票与五星级酒店住宿，吴亚军带领管理层向他们介绍龙湖的文化与愿景，给这些经常手握多个OFFER的大学精英的心理天平上，加下最后一个砝码。“我们想把龙湖打造成地产界的宝洁。”李朝江说。宝洁曾经是中国最具知名度的雇主之一，以面试苛刻、程序复杂、待遇高而著称，是大学生选择外企的不二选择。

　　“每一个人都是大学里的人才，希望做的比别人更好。”现任龙湖地产集团营销总监的邹墨远说，他正是龙湖第一批仕官生。 而另一招聘体系“绽放”，近年来也成培养营销人才的重要阵地。“绽放”计划是一套启动稍迟、主要培养营销人才的招聘计划，现任龙湖北京公司营销总监王勐即是其中的典型，他们的经历显示了仕官生与绽放生虽然具有成为管理者的强烈导向，但是在此之前却必须忍受挑剔与付出，同时，管理层给予他们耐心，相信年轻会带来改变。 王勐表现出色，入职当月就成为销冠，但是转正两次才得以通过。

　　2008年，龙湖地产成为当年大学里学生会主席就业率最高的公司之一。这显示出龙湖的用人观：追逐精英。但是，龙湖他们对看重的人才故意进行挑剔，不止一个营销总监对我说，他们成绩优秀，但是，比其他人都经过了更多的面试次数才通过了转正答辩。当时他们对此是不知情的，龙湖地产的面试官故意给他们格外看重的人一个下马威。

　　然而，龙湖决心做更大的事情：有控制地做大业绩规模。这令事情变的棘手起来，龙湖的“仕官生”计划必须推出2.0版本，且进行一定程度的社会招聘。

　　“仕官生2.0”面向的工作经验在1-5年左右的人群。 “我们对仕官生2.0至少有两年的耐心在里面，会有一套完整的培训体系跟着他。”李朝江说，“在仕官生2.0的招聘上，我们希望找到一些能够契合龙湖基因的人。”

　　这一任务随着龙湖地产今年的“土地换仓”动作而变得格外严峻。除了华南，龙湖地产今年的摘地均是在已经进入的城市或其周边展开，这保证了组织风险的可控。今年6月，龙湖以17.37亿元购得厦门市三幅住宅地块，从而进入华南。为此，龙湖派出的高管团队中，均来自老地区公司团队。

　　“这是带有龙湖烙印最深的一波人。”李朝江说，“但是，这样全是调任老龙湖人的豪华配置，若再增加两个公司就难以成行。”

　　但是，还有更大的挑战在后面，当龙湖迫切想从外面找到经济适用员工的同时，它自身正在成为其他地产公司的猎头对象。

　　世茂房地产(00813.HK)是挖角龙湖最著名的一个地产公司，虽然只有数个营销管理人员从龙湖离职，并加入了世茂地产担任要职，但是，它发出的信号却令外界颇为关注。更微妙的是，世茂地产已经推出一套与龙湖相似的招聘体系。在其启动的人才招聘计划中，除了以校园招聘为主的“新势力”外，也有专门招徕龙湖、中海员工的“中生代”计划。阳光城集团股份有限公司(000671.SZ)(以下简称“阳光城”)是另一个龙湖的效仿者。中国房地产业协会市场委员会副秘书长陈啸天认为，一方面，龙湖马上突破400亿，要往更大规模突破。另一方面，龙湖注重管理体系的打造，要成为完全职业化的企业。当企业战略思路方向发生变化时，就可能与原有员工之间存在大量思维差异，必然会出现企业内部人员的调整。

　　在中国的地产界，偶像总是不断地转移。在万科制定的高管猎头计划“海盗”计划中，中海外是唯一的主角，而在万科进入到五百亿元规模以上时，它自身又成为人才的输出者。出现在人才盗猎名单前列的，一度还有万达集团与SOHO中国，现在，龙湖地产成为投资者最喜欢的民营房企之一，他们给了它最低的融资成本。绿城的宋卫平与万科的郁亮不约而同地夸奖了龙湖，就增加龙湖人才的被关注度而言，这些夸奖来的并不是时候。

　　龙湖需要做出回应。“这算不上龙湖的失血，龙湖团队的潜力是按照800亿规模储备的。”秦力洪说，“我们已然成长为一个造血的公司，你说这个体系强大还是不强大？”

　　但是，“我们不想做黄埔军校。”李朝江说，“而独特的企业文化正是龙湖谨防同行挖角的‘阳谋’”。