实效观点五：你为谁创建平台？

　　思想1：房地产将进入品牌竞争的时代模式；

　　思想2：以品牌符号积累资源，专一地为某类人订做产品；

　　思想3：只有长期专业的经验和资源，才能形成竞争和领先的优势。

　　很多房地产的专业人士都有相同的感受，那就是任何市场营销知识，都可能不适用于中国房地产市场。具体表现为：不需要符号建立，中国最短命的房地产公司，都会开发3—5个楼盘，但是上个楼盘和下个楼盘不具有任何符号的延续性。在这种情况下，花钱做品牌符号，纯属多余；所谓楼盘的品牌符号建立期，不如称为“造势期”更为贴切，只要造势期一过，无论它的广告是张扬环境，还是炫耀户型，或者是充满人性的客户关怀活动，皆可以叫做“促销”活动，一切号称诗意的、人性的口号外衣下面，其真正目的都是为了让客户掏钱下单。

　　这种谜象造成一些奇怪的现实，做产品营销的人，哪怕手持专业九段的牌照，做产品宣传的广告公司，哪怕号称天下第一，都很难切入到这个行业，派生出所谓的“专业房产营销人”和“专业房地产广告公司”。我想表达的是，这不是做产品营销的人和广告公司的悲哀，而是房地产整个行业的悲哀。众所周知，其他产品行业，比如电信、汽车、日化等，发展的历史、经历的坎坷、积累的经验、培养的人才，都比房地产业多得多。其他行业的经验、人才等资源，房地产业是学不过来的，观点不能一语中的，信息不能互通左右，长期以来上演的不过是近亲繁殖现象，还自以为很专业，这难道不是一个行业的悲哀吗？

　　珍贵的市场营销知识不能共享，其根源在于长期以来的“房地产政治”。过往的房地产营销，都是帮助“中国房地产总公司”将鸡蛋变成金蛋的手段，它们并不关心真正能为消费者提供什么特征和利益，只关心如何“更快、更高、更强”地赚钱，在赚钱的“奥林匹克精神”鼓舞下，可以将鸡蛋说成金蛋，将石头变成宝贝，再找三五个成虎的人来指鹿为马，一切就万事大吉。其他行业的营销经理，则要考虑竞争、人才、市场、渠道、促销、物流等赚钱的近虑远忧，而房地产业营销经理的任务就简单多了：“在三五个月以内，如何将房子以更高的价格，统统卖出去。”

　　当“鸡蛋是蛋”的国家意志发挥威力之后，房地产业也必须和其他行业一样，去踏踏实实地“以品牌符号积累资源，专一地为某类人订做产品”，不再有所谓专业的“特殊性”。

　　从资源运用最大化的角度来讲，一个房地产公司，只能为一类人创造城市生活平台。比如说，你要创建中产城市平台，前期要花费若干精力去研究这个群落以及群落的食物链条，然后去借用中间的力量，来创造了这个平台，获得了他们的认同，而其他的中产正期待着你修建新的此类平台。但这个时候，你放弃了中产，去做富人的平台，你不光要花力气去研究富人群落和食物链条，而且中产的经验、品牌以及人才积累，统统作废。如果说在“鸡蛋非蛋”的暴利年代，房产商可以不在乎这些，那么在“鸡蛋是蛋”的微利年代，开发商再放弃这些，就显然是可怕的资源浪费。

　　即便在“鸡蛋非蛋”的年代，也有很重视资源运用的开发商，他们不光赚了钱，还为今后长期的发展，积累了若干千金不换的资源。典型者有SOHO中国和万科。

　　老潘的所有盈利项目，都冠以了SOHO之名——SOHO现代城、建外SOHO、SOHO尚都。“SOHO”是什么呢？英文是Small Office Home Office，即为居家办公群落的名称。这就可以看出，老潘只为居家办公的群落提供城市平台。那么SOHO一族们需要什么样的城市平台呢?一是要在城市中心，因为他们既要城市中心提供的多彩生活，也要城市中心为工作带来的便利性，所以他的项目都在所谓的CBD。SOHO群落们对空间审美需要酷，他们需要LEE牌的建筑，所以SOHO现代城在1997年就刷上了鲜亮的色彩，还修建了一个由两头猪把门的美术馆，而今天公布的SOHO尚都，外观颇似太空城；SOHO群落需要的空间既能满足生活，又能满足工作，所以老潘的房子功能都比较灵活，

　　在SOHO群落的平台打造中，老潘还充分调动了食物链的资源来进行共建。SOHO一族们都是娱乐业的铁杆FANS，所以老潘的商业街上，经常有明星来开歌友会，SOHO系列项目的发布会，不如说成是明星见面会更好；SOHO一族们都是个性商业的支持者，所以他找来个性独特的人来商业街上开咖啡厅、饰品店和餐馆。

　　到今天，老潘最大的忧虑是没有地，其心态类似于其他产品行业的老板说：市场不足为惧，只是原材料严重不足。SOHO中国积累了大量的SOHO一族经验，这族人说什么样的话，开什么样的车，都逃不过老潘们的法眼；SOHO系列产品也得到该群落的欢迎和关注，在SOHO的小报和网站上，你可以看到老潘对明星、建筑师、年轻人、个性者、玩家有多么强的凝聚力。今天随着房地产业多事之秋的来临，最让老潘心里暗自揪心的就是：“SOHO一族钱多，人傻，可惜没地。”

　　正如试图反驳我观点的人想要表达的一样，老潘的确还修建了非SOHO一族的“长城下的公社”以及“博鳌·蓝色海岸”，走了多元化的路线。但我估计这两件事让老潘的肠子都悔青了，有人形容这是老潘冬天穿着湿衣服，穿着冷，脱下来也冷，直到2004年末，老潘的脸上才有了一点笑意：“这两个项目，终于开始盈利了。”相比之下，老潘所熟悉的SOHO群落平台，则卖出了北京楼盘的最高价。

　　另一家公司万科则是中产群落平台创造的高手。和老潘盘踞一城不同，万科走的是全国连锁战略。在当年，房地产的全国化具有极大的风险。第一是成本风险，在土地“招、拍、挂”之前，强龙拿一块地的价格可能远远高于地头蛇，这样，万科的项目将不具有成本优势；第二是定位风险，房地产通常具有非常强烈的地域性，每个地域人群的喜好往往不同；第三就是人才风险，即便优秀如万科这样的企业，都不能保证每个分公司的经理总是优秀的，况且再优秀的人也都有睡着了的时候。

　　每一项潜在风险都是一条毒蛇，被任何一条咬上一口都有致命的危险，何况全国化战略会面向三条毒蛇。如何规避风险，摘取全国化战略的果实，万科最终的选择就是：只做一个群落的城市平台，那就是中产阶层。

　　选择中产做为唯一目标客户的好处显而易见。首先，这个群落的支付能力强，价格不是他们最关心的问题，所以，成本风险就降了下去。另外，虽然富人群落的购买能力最强，而且一般都付美金，但是相较于中产阶层来说，他们的数量太少，王石肯定明白帕萨特比劳斯莱斯赚钱的道理。第三就是中产阶层对产品具有相对的一致性，并不随地域变化而发生质的变化，那就是空间美学，落实到项目上，就是重视环境和洋房样式的大量运用。

　　目标客户一旦确定，就可以运用模式化的方式来规避定位风险和人才风险。当模式一旦形成，分公司无须定位了，任务变得出奇的轻巧，那就是只需选择适合中产的地块而已；操盘者也无须去构思每个项目的产品类型了，集团给出了标准化的产品。最终，万科的全国化战略就简单成：到有大量中产的城市，去选择适合中产的地块(这个是显而易见的)，复制集团经过千锤百炼的产品样式。

　　所以，我们看到，在深圳、上海、北京、广州、成都、武汉、南昌、天津，万科的行为总是惊人的相似：第一，造城。都是占地很大的大盘，因为中产阶层的数量很多，而且规模也可以带来总体成本优势。第二，品牌符号化。在城市不同的地段，万科运用不同的品牌，以迎合平台地域性的差异，但这些差异，都是经过集团标准化的，我们可以看到“城市花园”、“金色家园”、“四季花城”这些差异所指。第三，洋房的主流地位。万科不但以美国的联排别墅为灵感，创造出了洋房，还根据时代的发展，创造出电梯洋房。第四，标准化。这个只在工业化规模生产中才出现的词语，成为了万科内部运作的关键词，除了流程标准化以外，还包括

　　当下房地产风起云涌，退位的王石先生也不甘寂寞。除了理直气壮地提出1000亿的销售目标之外，还根据市场特点，类似柳传志支持杨元庆对联想的全球化战略一样，扶助接班人郁亮将2005年当作万科的“改革年”，提出了“颠覆、超越、共生”的理念，改革的目标是将万科“以产品为主导”的核心战略，变成“以客户为导向”，这句话的现实意义是“万科要在规模优势中，再添加地域优势”，这句话意味着，万科各个分公司都已经成熟，老虎将发威了。

　　但这并没有改变万科以中产群落为主要目标客户群的战略。在上述六字理念中，奇特的“共生”二字，反映出万科将在今后的推广中，广泛借助中产食物链条上的其他力量，将平台打造的公司行为，变成群落势力共同参与的社会行为，其爆发的力量可想而知。

　　列举SOHO中国和万科的开发行为，实效想表达的观点是：房地产生意最终将和产品生意一样，那些今天做小户型，明天做花园洋房，后天做别墅的操盘行为，它不叫产品多元化，而是极大的资源浪费。

　　如何将房地产开发行为上升到产品营销的先进行为？那就是运用实效的“平台论”。