顺驰集团自2002年起开始异地开发的战略布局，并迅速做大。但2005年顺驰上市计划受阻，所需资金未能到位，不得不牺牲掉一部分利润，加快土地开发，以保证资金链不断。然而，由于扩张速度过快，顺驰至今尚未形成具有“顺驰特色”的开发模式；随着其现有土地的不断升值，对开发模式的需求变得更为迫切。

　　在顺驰集团遭遇资金“瓶颈”的同时，2005年9月，房地产企业普遍提前入冬之际，阳

光100却从农业银行得到了一笔75亿元的全国授信，其中15亿开发授信，60亿按揭授信；这年年底，阳光100又得到了一家美国基金公司4500万美元的投资。同在2005年，当部分房地产企业迫于“8.31”大限不得不抛出手中的土地时，阳光100却连续拿下了南宁、长沙、桂林、烟台、成都5个城市的地块。在宏观调控的“金融”、“土地”双重夹击下，阳光100似乎成了房地产行业中一个反常的案例。

　　资金、土地、人才，曾经是房地产企业异地开发的三大关键；时至今日，情况似乎正在悄然发生着变化。

　　开发模式的含金量

　　在土地市场日益规范的今天，资金进来常常也就意味着土地问题的迎刃而解。阳光100副总裁范小冲在接受《中国不动产》采访时表示，阳光100能够得到银行与海外基金的青睐，主要是因为阳光100的异地开发模式得到了投资者的高度认同。

　　阳光100在异地开发过程中推行的“复制模式”，让企业对项目的管理效应达到了最大化。他们制定了一系列全国统一的“复制”标准，使各地项目在开发过程中皆有“理”可依，公司总部能够对即将进入的市场有“标准性”的审查。例如，阳光100在异地拿地过程中，会依据一个“城市时钟”理论，即通过矩列分析把城市分成“级”，然后给每个城市“挂时钟”――根据城市的开发规模、开发程度、时段等；随后，把城市的发展速度分成“高速成长”、“平稳增长”和“停滞不前”等时区；在每一个城市的城市化过程中都有一个快速发展期，他们在“城市时钟”中将其称为“morning call”，只要一个城市的发展到了“morning call”的阶段，阳光100就会迅速进入那个城市拿地。这种管理模式已经系统化，非常的成熟且独立，范小冲说，“即使易总出差一年，也不会对公司有太大的影响”。

　　这种开发模式透明、成熟，比较容易被投资者所了解和认同。5年前阳光100刚开始在二线城市开发项目时，根本不可能从海外基金公司借到钱；因为海外基金只认可北京、上海、深圳这样的一线城市。但是，随着阳光100在二线城市的开发模式越来越成熟，海外基金对二线城市开始认可；这两年，很多海外基金找阳光100合作。2005年底，以前没有从海外基金融到过钱的阳光100一下子就拿到4500万美金的投资。

　　北京正略钧策企业管理咨询有限公司(原新华信管理咨询)副总经理郝炬对《中国不动产》记者分析说，目前限制房地产企业异地开发的关键因素，已不是资金，因为资本是追逐利润的，好的项目肯定会有人来投资；也不是人才，很多公司每年都会招一定数量的应届毕业生，由总部进行统一培训。有了一个成熟的规则、体系、流程，训练人员是很容易的，通过不断的培训就能得到符合公司要求的人才。制约公司发展的重要因素，是企业异地开发的模式：“有钱的公司很多，他们拿着钱不知道做什么；而能把企业做大的也不多，就是因为他们没有一个成功的模式”。

　　对异地开发的企业而言，模式的“可复制性”无疑将大大降低企业的运营成本，而“模式”本身作为企业的核心竞争力，则应该具有不可替代性。有业内人士便对奥林匹克花园“贴牌”模式提出质疑，认为这种充分放权的模式并没有形成企业自身的品牌，很容易被市场类似的品牌所替代。

　　另一方面，像麦当劳、肯德基在全球复制也要考虑不同国家的口味一样，就房地产产品本身而言，各地居住文化难免会有差异，也要针对目标市场进行相应调整。范小冲向《中国不动产》记者表示，尽管阳光100的异地开发模式被认为是业内较为成功的，但是，也存在着模式僵化、客户定位单一等问题，需要进一步研究与完善。

　　管理是下一轮竞争的焦点

　　在管理学中有一个“跨区域管理空间”的概念，大多数异地开发的企业都会面临这个问题。正略钧策副总经理郝炬认为，一般子公司在300公里或者500公里以外时，总公司就会很难实现对其及时的控制。而且，房地产企业在开发过程中有很多临时性的决策，例如，工程进度变更、设计感觉不好需要调整、销售出问题传播渠道需要调整，等等。这时候，就要看总部与子公司的管理权分配：哪些是总部做的，哪些是子公司做的；要保证总部对子公司的控制，同时，要兼顾子公司的素质和管理经验，在授权上应该根据实际情况区别对待。郝炬举例说，许多企业在刚开始进行异地开发时，会把许多有能力的人派去外地项目做经理，而留在集团总部的大部分都是新人。这些新人怎么去管理各地项目上的人？这种情况下，往往会给项目负责人更大的授权。

　　企业应该根据不同的阶段、不同的目标，用不同的管理方式来确定权限的分配。像阳光100采取的基本上是集权式的管理，项目的决策如拿地、产品定位由北京的总公司根据集团的发展目标和对城市的判断来确定；项目公司的管理架构从总部复制，总部会派核心管理团队去项目公司，把控制权牢牢掌握在手里；项目的设计、采购、招标、营销、客服体系、资源等也都由集团统一管理，当地的项目公司只负责执行以及反馈、报告市场信息。可以看出，阳光100的总部更像一个管理公司，做各种各样的流程，做各种资源的组合。

　　如今，企业的管理重点已经从项目层面上升到管理层面，以前的那种持机会主义、凭着胆子大做开发的企业已经逐渐被市场所淘汰；优化管理、提升效率已经成为异地开发企业实现战略目标的必要条件，管理将成为跨区域开发下一轮竞争的焦点。