去年年末以来，住总的改制思路异常清晰：通过使持有的存量资产变现，来获取现金流，这部分资金再用于增量项目的前期投入和滚动开发。然而，此次合并北奥公司的举动却令住总改制的路线显得扑朔迷离

　　本报记者　张杰　北京报道

　　发生了什么，使得北京市国资委如此行色匆匆？

　　2月21日下午，在没有任何媒体参加的情况下，来自北京市国资委的官员主持了北京住总集团与北京北奥有限责任公司的简短合并仪式。事后，拟定将刊登在住总内部报纸上的一篇合并通稿也被国资委临时要求撤销。

　　据当时在场的知情人士透露，国资委的官员首先宣读了对两家公司申请合并的批复文件，以及合并后的人事任命文件。这份针对本次合并重组的国资委文件仅有两张纸。然后，两家公司的负责人分别登台对合并事宜进行表态，当这些程序完成后，住总与北奥公司的合并仪式即告结束。整个仪式耗时不多。

　　对于此次合作，业内疑惑颇多。更有评论认为，本次合作国资委的低调，是缘于担心该合作被错误解读为行政作为，却反而增添了行政色彩。

　　但此种猜测并未得到住总方面的认同。住总内部人士称，该合作属于企业之间的“自由恋爱、婆婆批准”，也完全符合住总集团发展新兴产业、多元化经营的战略。

　　值得注意的是，去年年末以来，甚至从去年8月份，住总集团实现高层领导班子人事年轻化调整以来，住总的改制思路显得异常清晰：通过使持有的存量资产变现，来获取现金流，这部分资金再用于增量项目的前期投入和滚动开发。然而，此次合并北奥公司的举动却令住总改制的路线显得扑朔迷离。

　　两次减法与一次加法

　　当此次异常低调的合并仪式结束后，成立12年的北奥公司已作为子公司加入住总集团，但保留法人地位。

　　相关人事任命也在同一时间宣布。知情人士表示，目前人事变动仅局限在高层。住总集团董事长张贵林仍为住总集团一把手，北奥公司董事长陈连芳则担任住总集团顾问，原北奥集团副总经理张建勋、常务副总经理杜巍出任北京住总集团副总经理。

　　然而，在短短三个多月内，住总集团发生了表面上看起来相反的事情：两次减法，一次加法。

　　去年12月初，住总集团三级公司北京住总天麒投资管理有限公司将旗下八个经营性物业集体整体打包出让。

　　对此，住总天麒副总经理高建华公开表示，希望通过盘活存量，聚拢资金，支持住总今后的房地产滚动开发以及建安业务。

　　紧接着，同月，住总集团出让在中关村(000931)持有的所有股份，套现2.08亿元。公开资料显示，近年来中关村股份公司经营情况欠佳，并陷入高达51亿元的担保贷款困境，已给住总带来了几亿元的损失。此次出让在盘活存量、聚拢资金的意义之外，还有加强主业的意思在其中。

　　从其一系列的举动来看，住总希望通过使持有的存量资产变现，来获取现金流的改制思路显得更加明确。

　　知情人士就此解释说，作为一个历史悠久的建筑、开发企业，住总开发的诸多小区楼盘在多年的销售后不可避免带有一定数量的尾房，通过转让等途径，住总可以借此提高资金的利用效率，在新的项目中获得更大的资金收益。

　　事实上，作为国企，住总集团的改制之路与其他国企并无太大区别。然而，此次合并北奥行为，却令住总原来清晰的改制思路显得模糊起来。

　　按照住总集团和北奥公司的官方资料，住总集团调整后的主营业务是“以房地产开发为龙头，以建安和市政施工为基础，进行资本运营，大力发展都市型产业，放开搞活辅业。”

　　北奥公司则成立于1994年，前身是在第十一届亚运会组委会和2000年北京奥申委的基础上联合组建的国有企业，当前的发展思路是“以实施文化体育产业为龙头、多业并举的发展战略”，具体业务则涵盖物流配送、仓储管理、旅游接待等。

　　虽然北奥公司也有自己的房地产开发和物业管理业务，但在外人看来，两个公司做合并加法的理由似乎并不太充分。

　　有趣的是，按照此前媒体的报道，双方公司一个颇具象征意味的联系是，如今北奥公司办公所在的北奥大厦即是由住总集团开发。而记者在采访当中，了解的另外一点联系是，北奥公司目前效益较好的搬家公司资产也是最初由住总集团划拨而来。

　　在上述知情人士看来，双方历史上类似资产划拨，以及公司领导在企业组建伊始的人事联系，也作为渊源成为如今企业合并的理由之一。

　　该人士更进一步说，与北奥公司的合并重组，也意味着住总集团也打算在诸如文体、物流等领域有所作为，而北奥在大集团的支持下则会发展得更快。“双方是需求互补。”

　　低调缘于担心被误读？

　　然而，在持怀疑态度的人士眼里，类似加法与住总的改制之路并不吻合。他们认为，虽然相对于住总集团，北奥公司较小，但这个加法所代表的思路却与精干主业、发展优势产业的思路相违，政府部门操刀痕迹过于浓厚。

　　中原(北京)总经理李文杰在接受采访时，对近期北京市几个主要地产国企改制的案例进行了分析。

　　他表示，在行业环境发生了巨大变化的2005年，地产企业面临着新一轮行业洗牌的压力，而地产国企的压力则更大，很多国有房企都面临着资源匮乏的难题。这个资源不仅指土地和资金，还包括管理资源的匮乏。各家公司的改制有共性原因，也有自身原因。

　　北京金隅集团在2005年岁末成立北京金隅股份有限公司，引入包括合生创展在内的外部战略投资者，图谋上市。城建集团在新年开始则顺利完成

　　“对于这类国企而言，钱和土地都不是最首先的压力，反而使管理资源更大发挥效益才是当务之急。建立和打通一个通畅、透明的融资通道，才能拿到更多的钱。”李文杰说。

　　而朝开选择与万科合作，也与其自身缺乏更专业的管理团队资源有关。“与万科合作后，售价4000元/平方米的项目可能被提升为8000元/平方米，这事实上也是对现有土地的一种价值提升。”李文杰说。

　　天鸿与城开合并成立首开集团，虽然政府主导的意志明显，但是两类公司主业相近，整合后相对容易产生规模效益，“也比较符合从中央到地方的抓大放小、做大做强的思路。”

　　而对于本次住总的加法，李文杰表示，相关公司并不太熟悉，但从主业相差甚远看，其猜测行政痕迹会更浓厚一些。

　　“国资委的低调可能缘于担心自己的行为被误读为行政行为。”他说。

　　2005~2006年北京国有地产企业改制案例一览表

　　公司\时间\方式\目的\

　　天鸿、城开\2005年10月\合并成立首开集团\做大做强，增强抗风险能力\

　　住总集团\2005年12月\打包出售八个经营性物业\盘活存量，增加现金流\

　　金隅集团\2005年12月\股份化，引入4个投资者\改善管理结构，为香港上市做准备\

　　朝开\2006年1月\转让60%股权\改善管理水平，填补资金亏空\

　　城建集团\2006年1月\股权分置\打通融资渠道，为股权激励机制铺路\

　　住总、北奥\2006年2月\北奥合并入住总集团\发展新兴产业，多元化经营\

　　首创集团\正在进行中\私募\整体红筹上市