[备战]和记黄埔：重兵屯集刚刚开始

　　12月21日,香港和记黄浦地产有限公司(以下简称:和黄)和上海陆家嘴金融贸易区联合发展有限公司联手拿下了上海著名的黄金地块------浦东陆家嘴竹园商贸区两地土地使用权。该地块有着浦东的人民广场美誉,不仅有近40万平方米的商业面积,而且将拥有四条轨道交通线。

　　粗粗估算,该地块包括土地出让金在内的投资额将达53.27亿元。

　　随后,和黄的身影又出现在上海城隍庙的竞标会上。如果顺利摘得这块露香园地块,仅此投入的资金就有可能达到100亿元。

　　和黄在内地地产业务的扩张上很豪迈。到2005年6月,和黄系的土地储备已超过600万平方米,比2003年翻了一番有余；同时,2002年年底和黄的土地储备中,内地储备占72%,到了2005年,这一比例已经上升到93%。

　　2005年于和黄更是一个北上南下、东举西进的扩张年。大多数的土地是在这一年被收入囊中的,所涉地域甚广。根据和黄2005年半年报提供的数据,其在内地24个城市一共拥有42个地产项目,其中分布于12个城市的22项土地储备是最近一年来新增的。这些地块散落在上海、武汉、成都、重庆、长沙、西安、北京、天津等地。

　　尽管发力圈地不过一年半,内地的地产业务在和黄整体地产业务中的盈利作用却已经越来越明显。单以纯回报率计,以上海地产投资为例,去除各项成本,写字楼每年纯回报率有5%-7%,住宅的纯回报率高达8%以上。

　　和黄的眼光可谓独到。他完全置投行泡沫论于不顾,逆行势而动。内地盛传的各式投资报告,他们也收到了不少。但和黄的结论却是,2005年是一个很好的调整机遇。以上海为例。当业内以“上海感冒,全国吃药”来形容上海在2005年房地产调控中的中心位置时,和黄却忙着在上海跑马圈地。

　　“进入市场,没有特别复杂的计算公式”,这是和记黄埔(上海)有限公司总经理佘耀庭给记者的回复------在和黄看来,中国地产发展的重要指标就在GDP。这个与美国及其他国家相比一直往上走的数据,使和黄愿意投资在中国房地产上。

　　接下去,和黄的地产重点还将进一步转投内地。2006年,“这一年不是开始,也不是结束,而是继续。”佘耀庭说,“它将会是持续性的资本投入。”

　　显然,和黄重兵屯集内地的拓展计划才刚刚开始。

　　[突围]SOHO中国:弃住宅做商楼

　　SOHO中国有限公司董事长潘石屹已经不满足于做最先锋的房地产公司了。他希望,从明年开始,会有更多的人一想起SOHO,便能找到它的准确定位------北京最大的房地产公司。他的依据也让对手无可辩驳------因为SOHO连续三年在

　　同样,在2006年,潘石屹准备将宝押在商业地产上了。16日,潘石屹在上海住交会上正式对外宣布,他将放弃"住宅"而全面转型商业地产。

　　"最近我看了一本小说《尘埃落定》,写的是藏族的土司,一个儿子非常聪明,一个儿子非常傻,聪明儿子说别人要种鸦片了,所以也要去种鸦片；傻儿子说别人都种鸦片的时候我们就要种小麦了。结果等别人都种鸦片的时候这个傻儿子就种小麦了,结果抽鸦片的人不能不吃饭。所以我们要及时转型,市场上缺什么我们就做什么,只有市场上缺的才是我们应该做的。我们经过反复的考虑,决定从现在开始起再不做住宅了。"潘石屹用一个故事来解释他公司的转型。

　　2005年9月17日,SOHO十周年庆上,这个42岁的男子突然发现,购买他的房子的人,投资回报率出现奇怪的排列:在过去10年,购买商铺的投资回报率是最高的,其次是购买写字楼的,最后才是购买住宅的。同时,SOHO的财务报表上也出现类似的数字排列:在所有开发物业类型中,只占10%的商铺带来20%的销售额,以及30%的利润。"物以稀为贵。"潘石屹自然明白这些数字背后的商业机会------与住宅相比,商业地产的开发成本只比前者高出60%-80%,售价却是前者的2-3倍；租金更是在最近几年以两位数的比例一路上扬。

　　保守估测,要将手中的住宅业务全部"换血"为商业地产,潘石屹至少需要现在的1.6倍到1.8倍的资金量。如果要销售的话,他还需要寻找更强有力的消费群体。

　　无论怎样,潘石屹已经决定了2006年要走一条跟以往不一样的路。

　　[突围] 复地：继续突围

　　市场无情。复地(集团)股份有限公司(以下简称复地)总经理范伟,想必在2005年最能体味其中滋味------当上海被推入2005年的房地产调控中的中心位置时,接近80%的业务都集中在上海主战场的复地集团,也未能幸免。

　　之前,不是没有征兆。从2004年开始,复地就已经意识到仅仅依靠上海一个城市的风险。彼时,范伟接受记者采访时透露,从2004年到2005年一季度,复地在上海很难找到合适的地,"除了2005年1月以3600万元的价格收购上海鼎奋60%股权,增加10万平方米的高福坊项目,其他的土地价格都远远超出我们的承受能力"。

　　市场也很快给范伟泼了冷水。仅仅一年前,这家上海排名第三的房地产集团,看起来还如日中天:年销售额23.84亿元人民币,同比增长9.2%,毛利率高达44.34%。不料,转眼间形势突变。到2005年上半年,其销售额跌至6.08亿元,比去年同期下降27.26%。"即使降价15%,也不能对销售产生质的影响。"范伟回忆道。

　　不过,输了一个回合的复地很快有所反应。从3月7日开始,复地几乎以每半个月收获一块新地的速度在国内二三线城市攻城略地。经过2005年范伟的频繁外地出差签约,复地的土地储备增加了128.3万平方米,其中上海以外的新增土地储备高达95.12%。

　　不仅如此,复地还有意识地去调整其产业构成比例。范伟透露,2006年,在以住宅为主的基础上,他们还将适当增加投资型物业的比例。

　　只是,全国扩张、商业地产------范伟的每一个战略调整,都是需要大资金的动作。越是在销售冷清、银行惜贷的房地产业"冬天",越是弱肉强食、优胜劣汰到来的时候。复地能否从中脱颖而出,很大程度上还依赖于其融资渠道。复地也正在向着这个方向努力。继2004年在香港成功上市后,复地已经获得包括摩根斯坦利、荷兰ING等诸多海外基金的支持。除此之外,复地还与中国农业银行签订了"银企合作协议",协议明确:双方在今后3年内,在授信、开发贷款、楼宇按揭、现金管理等方面将进行全方位的长期合作。

　　[速度] 顺驰：降低速度控制风险

　　2005年12月16日开始的上海住交会,孙宏斌始终没有出现,取而代之的是汪浩。这一天,距离顺驰中国控股有限公司(以下简称顺驰)这两位新旧掌舵者的交替,将近一年。

　　行事稳健的汪浩一扫顺驰2004年的豪赌作风,带领顺驰步步进逼他所制定的三年战略目标------三年以后,顺驰要成为中国最优秀的企业。为什么是三年而不是一年或者五年?汪浩给出的理由是,"如果2004年行业的调整只是天气变化,它所带来的后期效应持续三个月,那么,2005年的行业调整则是气候变化,它将持续三年。"

　　汪浩所做的第一件事情,就是调整了2005年的发展指标。他将过去每年保持200%的速度,调整到50%。这既是受"大气候"的影响,也是为了自我调整------包括整个集团业务架构、战线收缩以及30%的裁员计划,以保证"可持续发展、稳健经营以及提高品牌的美誉度"。

　　另一面,汪浩还加大对已进入城市和新进入市场的研究。"我们希望在三年后真正在这个行业做到规模和盈利能力上的第一,这就要求我们在今年作一个决定:进入哪些新的市场?或者在哪些已经进入的城市加大投资力度?"汪浩解释道。

　　如果说"调整"是2005年顺驰的主旋律,那么,2006年将被顺驰人时刻挂在嘴边的就是"利润"二字。2005年11月初,汪浩在公司三季度大会上的发言,题目就叫《利润,利润,还是利润》。汪浩强调:"利润将是顺驰下阶段唯一的考核目标,集团的战略重心将从规模转移到利润,对四个区域公司的考核指标将从回款变为对利润的要求,每个公司的薪酬设定、领导团队任免都要和利润挂钩,2006年所有项目的财务指标、操作水平、成本控制、推广思路等工作,都要围绕一个目标------利润来完成。"

　　“不管我做财务总监,还是做总裁或董事长,安全以及风险控制是我一直坚持的底线,任何情况下我都会把公司安全和风险放在第一位。”汪浩说。

　　[速度] 万通:转弯之后要提速

　　"我们今年在转弯,明年将提速。"冯仑笑答。作为北京万通地产股份有限公司(以下简称万通)的掌舵人,这个被称为业界思想家的男子为万通的2006年发展定下基调。

　　在过去的12个月,在冯仑看来,万通就像一辆"本来快速行驶"的汽车遇上了转弯,"转弯的时候肯定是慢的,转快了就要翻车,但是转过之后马上又可以快速行驶了。"然后,万通将按冯仑的预计成为赚钱工具。那将是两年后,彼时的万通17周岁,刚刚彻底完成向美国模式的转型,其业务构成将分成四部分:住宅建设、以万通中心为主打产品的商业物业、定制业务和土地运营。

　　将住宅类土地储备控制在300万-400万平方米的水平上,每年消化100万-150万平方米。冯仑在经过周密的计算后,认为这个速度最适合万通在住宅土地储备上"全国形成相对优势、局部开成绝对优势"的策略。"与万科比,我们在天津和北京局部是绝对优势,全国而言是相对优势。我们判断,土地储备分布的地域和区域与公司的利润增长没有绝对关系,只跟风险控制、业务流量有一定的关系,因此万通土地储备的上限将是400万平方米。"冯仑解释道。

　　两年内,通过自建和并购同行的途径,建成和在建10个万通中心,并保证在每个万通中心拥有51%的股权,这是冯仑对商业地产的设想。同时,这些统一冠名为"万通中心"的项目将被设计成以写字楼为核心的建筑综合体,在复制的标准化方面将越来越简单。万通中心未来将在内地主流城市和海外复制。在股权结构上,最上层将是一个统一的战略合作伙伴,而具体到每一个万通中心,投资者将因地而异,有土地出让方、当地投资者,以及其他财务投资者。"商业物业业务在中国叫做万通中心,也将少量的在国外做,冠名‘中国中心’,这将是万通中心的海外版本。"冯仑说。

　　定制业务将是四个业务中最年轻,同时增长也最快的业务。来自万通官方数据显示,2005年,万通定制业务增长了500%。"我们希望定制业务每年增长至少200%,2006年后每年的收入均超过1亿元。今年增长500%的情况较为特殊,因为最近有些客户比较大,但是不能保证持续如此。"冯仑说。

　　[借力] 万科:融资多元化

　　12月20日,G万科A(000002)发布公告称,万科与中信资本投资有限公司签订了合作协议,准备共同筹组成立"中信资本--万科中国房地产开发基金"(以下简称:"万科基金"),以投资于万科及万科关联公司开发的房地产项目。

　　万科与该公司及其关联公司将作为基金的初始投资人,基金首期募集目标金额不超过1.5亿美元,存续期为5年。

　　万科董事总经理郁亮先生表示:"与中信资本的合作可以帮助万科进一步加强集团的资金链,有助配合万科快速拓展业务的步伐。"

　　同一天,万科还打算向新加坡RZP房地产投资公司出让万科于沈阳、无锡两地项目公司51%和40%的股权。RZP是新加坡政府产业投资有限公司(GICRE)的附属公司。GICRE目前是世界上最大的房地产业投资公司之一。

　　"我们已经提前超越去年的销售额了。"万科董秘肖莉20日在接受采访时透露。截至2005年10月,这家全国最大的房地产公司,销售额已经突破100亿元；而去年万科全年的销售额是91.6亿。

　　万科似乎正在利用

　　同样面临融资压力的万科,在规模、品牌和既往业绩的优势,对其融资成功起到了决定性的支持作用。

　　"万科要向融资多元化发展,除了资本市场,境外融资和信托是万科非银行融资的主要方式。目前万科的非银行融资在融资总额中只占20%左右,在国内已居领先地位,万科希望最终能够把这个比例增加到30%。"郁亮说。

　　[借力] 大华:四招"过严冬"

　　大华(集团)有限公司(以下简称大华)对未来市场的最大担心是供应量过大造成的销售压力。这家上海房地产50强排名第二的房地产集团开始防患于未然,是没有错的。公司副总裁陈宁指出,大华集团准备了四招"过冬"术。

　　第一是加大产品结构的调整力度。今年6月,大华集团对旗下所有楼盘价格全线调整:尾盘出清、新盘价格重估。除此之外,暂缓目前市场供应较多的产品类型,比如多、高层小区,重点甚至提前推出区域内有差异性的产品,增加城市型

　　第二是调整开发区域。在大华的扩张版图上,上海将暂时"潜伏"。"另外,异地扩张的步伐也放缓,在青岛、长沙、重庆、成都等城市都放缓了拿地速度。"陈宁说。

　　第三是调整过冬期的资金链。据陈宁透露,"除了上市以外,其他所有的融资渠道都是大华所考虑的"。

　　第四是加强客户服务,提高其置业信心和忠诚度,积累后期客户资源。陈宁强调,这将成为接下来的"工作重点"之一。

  　戴德梁行:明年是商业地产转折年

　　商业地产俨然成了房产商口中的香饽饽,各位地产大佬虽然未必一下就砸下上亿资金,但是也言必称商业地产。其实国内做商业地产的人已经割韭菜一般倒下一茬茬,过程并非不壮烈,只是结局太凄惨,到底商业地产如何定位,且听戴德梁行分解一二。

　　对于目前内地商业地产的现状,戴德梁行执行董事总经理张国正认为,现在众多的商业地产有慢慢往周边城市发展的方向,并不会集中在市中心。所以从明年开始,商业房地产转折会越来越明显。之前开发商在操作商业房地产的时候,他们会认为商业房地产做进去之后,就可以满足市场的商业需求。但这几年开发商慢慢发现,这个想法和现实落差很大,也造成很大的损失。

　　对中国下一步的商业地产的形式,该公司助理董事邓俊宽认为,今后的商业地产在运作过程中,开发商应该用比较主动的态度来争取,要站在一个选择的角色,而不是一个被选择的角色,这对今后经营、获利都是比较有保障的。(记者 李小宁 田露 徐王婴 戴玉达 实习记者 兰红 张毅)