刘晨：家福特事件给我们的启示有三个

　　刘晨：家福特事件给我们的启示：第一，某种方面印证了我们两种模式的续航和发展能力。第二，超市业态遇到了巨大的排斥反映。第三，商品供应链的问题。

　　刘晨：还说这个话题，家福特带给我们的启示，我个人有三点想法，第一家福特事件可以从某种方面印证了我们两种模式的续航和发展能力，我们现在的摊位市场越来越大，而且大的品牌市场不断的扩大自己的份额和经营范围，比如说在座的各位都是好几个店，而且做的非常的成功，但是从超市进入中国以来，我们看到的有很多，家福特这个事件只是今天比较突出，实际说在这个之前，很多的超市已经不行了，欧佩德最后可以说就放弃了，家世界刚才大家也谈到了，一直到家福特，包括百安居资本支撑最强的，我认为现在做的也很不容易。可以说明什么，从整个的流通来讲，最关键的就是两个字“适应”这个器官很好，西餐也很科学，恐怕不适应，这个就不能强行的，您先进，你是外国的月亮就一定怎么样怎么样，我觉得还是实事求是好，第一他的适应性不好；另外从综合的抗击打承受能力远远不如我们，我们传统家居是立体状态，我们很厚，超市是做点，建材这个点，就这个点而言，跟我们也不一样，因为我们卖场的精品店中店的主题架构，高的我们肯定穷尽，全部到我们这里来，中的我们也基本兼容，低一点的我们有低端的市场也可以满足，超市由于局限性只能做那种比较小单位，小交易额的，代谢性比较强的，就是新陈代谢，经常换的东西，或者说小的商品，档次比较低的比较，品牌色彩比较弱的，刚才大家提到了贴牌，我想说一下，什么样的对象才允许贴牌，贴牌是企业的命啊，结果就一目了然，被他贴的，他生产的东西质量应该是什么样的水准。鉴于这个来讲，他的承受力远远不如我们；另外他的功能远远不如我们，我们的功能多么的现代，我记得不久前有一位高层的领导，原来对市场他就认识不清楚，认为市场就是农贸市场，可是我参观了我们家居的卖场，不行了，我落后了，这个比商场还要高级，看着跟燕莎似的，我们现在便捷的交易功能很快，直接交易，我们有很好的展示功能，家居建材没有展示可以吗，光看报纸、听广播行吗，对厂家来讲，一方面要进行交易，同时新的作品，好的品牌，都需要一个平台予以充分的展示；第三个是服务功能，我们现在家居卖场众人皆知，我们一点不次于百货商场，我们这么大众的商品，这么高价的商品，我们做的有很大的进步，而且不错；最后一个，感受功能。您到超市什么感受，统一码放，货架式，家居是一个综合的东西，比如说家具、建材有立体的感受效果，同时也需配套的匹配效果，你超市做得到吗。这个东西装到家里，与之配套的整体无法感受。我们就是一个非常完整的感受了。在这方面肯定不如我们，我们卖场的效率多高，我可以穷尽所有的家居用品，我一站式购物，效率也是比他高，在这种情况下，他处于劣势是没有问题了。另外我们先入为主，我们取得了巨大的份额，老百姓对我们有强硬的消费利益的渠道，所以这方面来，面对这么多的困难，我觉得他的续航和他的发扬，我认为明显处于劣势地位。

　　第二个观点，超市业态遇到了巨大的排斥反映，首先刚一进来的时候，消费者不知道这个超市，国外的东西，国外的业态，肯定比较好，可是现在有问题了，首先最有名的那个超市，我自己认为除了那个名字什么也没有，卖的东西是哪的，我们本土的，整个管理团队是我们本土，他的消费受众也是我们本土的。在这种情况下，他有什么比较优势。就是一个名字，加某国。我认为他没有模式，我认为东方家园比他还早。除非你卖美国的奶酪，可以，但是超市你卖不了高端的东西，这个局限性又套住他了，不能做这个事情。

　　另外商品供应链的问题，我们国家是地大物博，人口众多，我们的需求非常的广泛，这个要求就是我们上面的生产商，众多的品牌，众多的厂家，在这种情况下，上游不能集合，上游变化又这么快，作为小小的流通结点，你怎么达成统一采购，如果统一采购做不到，怎么做超市，都成为代销店了，那个不是你超市应该做的事情。这个又大大的限制和制约了超市本来应该具有的优点。但是现在优点没有了。

　　大家说了，上游可以洗牌，等到什么什么时间，理论上是可以的，但是这个非常的漫长，第一需求非常的宽泛，不同的需求需要不同价位的产品；第二、个性化追求要求多品种的提供。如果上游洗牌这么慢，你这个订货怎么做；第三，家居建材商品远远不同于家电行业，家电行业是一个什么产品，它是标准化程度高的，固定化的，一目了然的产品，我们的建材可不是这样，非常的复杂。在某些产品可能标准化程度度，所谓的高也是尺寸程度高，但是内涵，不同的材料都不是这样。那么面对这个阻力，你怎么成为国美和苏宁，国美和苏宁面对上游20条电视生产线等等很容易做到了，我们成千上万，这种情况下他又不行。除非我承认他可以，哪个超市咬牙说我做到十年的战略性亏损我抗着，有可能，长达十年以上了战略亏损有可能，但是我觉得没有人能够承受这么大的痛苦，如果没有这个问题，你怎么克服自己的排斥反映；另外消费者对我们的卖场亲和力多少年养成的，砍价，比对。

　　最后一个怎么调整，现在遇到这么大的困难怎么办，我到想说两句，怎么调整，第一要调整您的定位，要把你定位在便利店，小体量的根据不同区域的分布；第二，标准化程度高，符合商品化特征的这样一些小件的用品和商品；第三、赶紧理性一点，收拢一下你的扩张速度，点一点刹车，把成本，把压力降下来，否则再出这个事件，影响的不光是家福特，会撼动整个超市业态的含金量，砸的不是超市的牌子，而是建材行业的牌子。一定要调整，你不合适，看出这个环境，没有厂家配合，不如做这个调整，主动的达到刚才那两个字，“适应”只有适应才能生存，只有生存了才能谈发展。

　 刘晨：能不能进行品牌的错位，乃至花色、颜色的错位事先在主办这里做好备案实现差异化经营。

　　刘晨：这个是肯定的，而且同质化经营很累，不适于发展，所以我觉得一定要需要差异化，但是差异化要根据消费的差异做好流通的差异，高端的，终端的，这样来设计我们卖场的差异化的定位；另外我们目前北京的这些卖场同质化的竞争和现象非常的普遍，但是很多的卖场主要的研究，设计，甚至在实施，主要的对市场进行细分，做差异化的经营。你比如说现在从价值链上面往下说，居然大钟寺，消费能力比较强的，也是我们这个行业品牌，研发，价值链靠上的运作。你比如说城外诚，红星，当然了，我说得不一定对，这种市场可能都有错一点，集美链更下一些，再有红星二锅头也是不错，很多人喝这个，所以也不错；第三个在目前同质化竞争的情况下，我们应该根据我们自己卖场的格局，对进入商家的产品，品牌避免在统一楼层和店面进行重复，现在的品牌很多，能不能品牌的错位，乃至花色，颜色的错位事先在主办这里做好备案，颜色我们也一定要区分，这样给厂家提供了一个差异化经营的良好的平台，有利于盘活我们厂家的经营效益，有利于消费者有针对性的选择，从而提高购物的效率。所以我觉得差异化是非常值得探讨，不断深思的重大的话题。

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