白森森

　　在北京，有一家餐饮企业的服务经常周到得让人瞠目结舌。散头发的顾客会得到皮筋，并被善意提醒小心溅油；过生日的顾客会收到赠送的礼品，并有贺岁节目上演；等位的顾客会有免费的茶水、点心，女士还可以享受免费美甲。即使在如今整个北京商业不断升级服务水平的大环境下，这户商家的服务仍然让不少同行视为标杆。

　　这个叫海底捞的火锅企业规模算不上大，但是却有许多大企业羡慕的顾客满意度。几乎每位用餐归来的客人都会对它的服务印象深刻，这让海底捞在商业服务业扬名。

　　2006年6月23日，拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半年度“(中国)区域经理大会”全体200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同，他们这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。在随后一年多的时间里，北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结海底捞的管理经验。

　　海底捞的经营有声有色，但是董事长张勇却远比同行清闲，他每周只工作两三天，时不时跑到四川阿坝森林里“散心”。这让人想起环游全球、行色匆匆的好利来董事长罗红，每天不务正业、遍读“闲书”的7天酒店CEO郑南雁。

　　跟随张勇十余年的海底捞北京区总经理袁华强把这种管理归纳为“无形的管理”。在海底捞，普通服务员有权决定是否为顾客免单、打折、送菜；店长有权决定蔬菜瓜果的采购、增减员工；大区经理可以决定开店关店、大额的支出。“海底捞每一级员工的决策空间都很大，高管团队不拘泥于枯燥的财务数字和繁琐的细节流程。”

　　但是宽松并不是松弛，而恰恰相反。海底捞的所有运营只有一个标准，不是利润，而是顾客满意，“一次简单的投诉可以让一名大堂经理丢掉当月的奖金”。在海底捞，每个干部每天都要写日志，总结当日的工作情况，上传至公司的信息平台。海底捞的经验是“公司信息越集中越好，而权力则是越下倾越好”。

　　与放权同步进行的是海底捞对员工的关心：员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调；有专人负责保洁以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……仅是住宿一项，一个门店一年就为此花费50万元。“只要让员工把注意力放在顾客身上，员工就比我们更懂得顾客需要什么。”海底捞没有特别的激励政策，但是袁华强说他本身就是海底捞激励员工的样本——19岁进海底捞，从门童做起，到现在成为主管北京和沈阳市场的大区经理。而在袁华强看来，这种以员工为本的“无形管理”是海底捞实现顾客满意、收获丰厚回报的保障。