编者按:关于“旧店升级改造”问题历来是零售企业提升自我、增强竞争力、突破发展瓶颈探讨的热点话题，4月16日至4月19日，由《中华合作时报·超市周刊》主办的第三届“旧店升级改造”高管培训交流会在北京市京铁大酒店成功举行，会上就旧店升级改造做了充分探讨。

　　本次培训会，既吸引了诸如保龙仓、永辉超市、浙江供商超市有限公司等这样的全国快销品连锁百强企业出席，也吸引了众多中小型连锁超市的积极参与。会散人去，如今我们将培训的一些精华奉献给读者，旨在反思大背景下零售商旧店升级改造中存在的一些问题和解决之道。

　　目前保龙仓德州店正在经受着前所未有的考验。

　　——山东保龙仓商贸有限公司总经理 赵京鹏

　　市调分析 对症下药

　　竞争加剧

　　卖场营业面积7000多平米，是较早进入德州市的商业企业，当时主要竞争对手为天衢购物中心和?百商场，形成三角竞争之势，由于业态的定位差异，保龙仓面临的竞争压力并不是很大。但是随着华联商场、济南银座百货的强势进入，竞争格局发生了重大改变，尤其是银座百货，同时在原来三家商超附近各开一家新店。直接加剧了德州商业市场的竞争。

　　内部现状

　　交谈一始，赵总就情绪激动的谈到了以上公司面临的严峻竞争形势。在记者问到公司的现状时，赵总才说出了当下最为困惑的难题：保龙仓德州店总的建筑面积为1.3万多平方米，其中地下一层3千多平方米，一层面积在1万平方米左右；怎样更合理的利用地下一层作为外租区，作为一层超市经营区域的有效补充，同时增加整个购物中心的辐射力。

　　专家观点

　　改造升级势在必行。

　　以上案例属于典型的旧店改造升级两种情况中的一种，暂且称为被动型升级改造。也就是说，竞争格局未变之前，这家店的经营应该说是不错，最起码是正常运营。但是随着外界竞争对手的强势进入，使得整个德州市商超竞争形势发生了重大变化。那么，作为原来的可以说是德州超市行业的领头羊保龙仓来说，改造升级就势在必行了。

　　市场竞争没有一招制敌的绝杀，尤其在遭遇到强大的竞争对手时，只有保持清醒的头脑，冷静分析主客观条件，从强大自我开始。以保龙仓的卖场布局结构为例，针对地下一层3千多平方米的招商区域，不妨可以尝试在德州市区范围内做一次简单的市场调查，目的是得到德州市民对哪方面的消费更感兴趣，也可以考察借鉴一下经营比较好的其他的招商案例。争取充分发挥地下3千多平方米区域的辅助聚客的效力。

　　另一方面，就要在自营的7千多平方米的卖场上发力，加强市场调查的频次，有针对性的对商品配置作出调整，不断的改善整个卖场、各处、各课、各部组乃至各个分类的商品组合结构。保持自己的优势，缩小在劣势方面与竞争对手的差距。

　　另外，在卖场布局、设备、店内装饰、购物环境等软硬件方面也要不断的进行调整。总的来说，旧店的升级改造早已不是原来凭一时的冲动作出的简单店面改装的概念了。作为经营管理者，尤其是初具规模的一些大企业，必须要把“升级改造”当成我们的商品经营起来，当作公司的长远的经营战略。

　　公司的发展应该说是遭遇到了首个发展瓶颈。

　　——河北惠友商业连锁发展有限公司、市场部总监刘长生

　　锁定目标 各个击破

　　企业现状

　　河北惠友商业连锁发展有限公司是保定本地超市行业的生力军，拥有门店20多家，4家大卖场，市场占有率在保定市内占据优势地位。可以说近年来的强势发展同时也给企业带来了不可避免的经营问题。

　　竞争形势

　　目前，较大的零售商主要有大润发、北京华联、惠友等商业企业。虽然在市场占有率方面惠友并不输于任何一家保定的竞争对手，但是在门店经营、企业管理等方面，与诸如大润发这些零售巨头还有明显的差距。虽然公司也经常组织到竞争对手的店里去做市调、观摩学习，但是表面的东西并不能真正解决企业发展的羁绊。

　　决策层态度

　　公司领导层也已经意识到了要想进一步发展，必须要使经营、管理、运营等各方面上一个新的台阶，发生质的改变。近期也已经聘请了专业的咨询团队对企业的商品结构，经营等方面进行着调整。

　　专家观点

　　突破瓶颈。

　　“旧店升级改造”的另外一种典型形式，在这里暂称为主动型的升级改造。可以说惠友在当地超市零售业内已经占有相当明显的市场优势，但是升级改造的需求还是很强烈。毫无疑问，公司还应该有更大的发展潜力。换句话说，公司原有的商品组织结构、经营理念、管理机制已经不再适应企业的发展，不再适应新的市场竞争。

　　以上案例也提到了公司领导层已经有意无意的把“升级改造”当成了公司发展的重要战略。而且已经在采取具体的措施。比如，聘请了专业的咨询团队进行商品结构改善管理。在这里需要提醒一点，公司在采取任何一项门店结构调整之前，一定要先完成一项科学系统的市场调查。所有的改变，都应该针对市场调查的分析报告。

　　比如，对于品类管理的调整，首先应该认真分析原来的各项销售数据，该放弃的固然要果断放弃，但是好的东西也必然该保留下来，切不能一说到品类管理，就完全按照新的理论概念去改变。

　　相信经过专业的咨询团队的商品整合调整后，惠友的商品配置方面会有很大的改观。至于“升级改造”，应该是包括门店的各大主要方面，比如，VI设计、人力资源管理、管理制度完善、经营理念以及各项卖场硬件设施服务的改善。

　　家福糖酒超市还处于零售企业发展的雏形阶段。

　　——承德市家福糖酒商贸有限公司王广新副总经理

　　准确定位 细节入手

　　企业现状

　　承德家福糖酒超市，主要分布在承德市平泉县城，共有分店10多家。属于本地的龙头零售企业，主要竞争对手是家乐家。虽然家乐家只有一家店，但是其营业面积要比家福大很多。

　　家福由于是本地土生土长的企业，在平泉有着广泛的“群众基础”，基本上得到了消费者的认可。家乐家是由南方一家企业经营的，虽然购物环境、硬件设备、卖场规模等方面都有一定优势，但是毕竟进入时间不长，而且孤掌难鸣。

　　未雨绸缪

　　目前家福总体在市场上占有比较明显的优势，但是，从单店的竞争力来讲，都还有不小的差距。公司整体经营管理方面离比较规范的零售企业也还有明显的距离，还属于零售业发展的雏形阶段。如果家乐家迅速发展起来，或是有新的竞争对手进入，那么家福的处境将会很尴尬。这也是公司决策层最为关注的。

　　专家观点

　　准确定位：

　　可以看出该公司的决策者还是有着比较长远的发展战略的。也属于主动的去提升“旧店升级改造”，树立新形象的典型。从公司的发展现状来看，要想突破目前的发展瓶颈，必须要全面提升公司运营的各个主要环节。

　　具体建议：

　　由于对该公司内部结构状况和具体市场状况了解的还不够，在这里主要提出以下几方面的建议，仅供参考。

　　首先决策层应该确定一个公司发展的总体战略。公司发展的目标究竟是什么一定要具体而且明确。以后所有的经营管理思路、决策措施、店面形象都要依此为前提。

　　其次，多走出去去观摩、学习，但是要注意目的性一定要明确。搜集一些比较适合自身发展的一些优秀企业去交流沟通。

　　另一方面，重点分析出自身各主要经营环节上存在的问题，比如，商品配置是否合理方面、采购机制是否科学规范方面等等。

　　再次，针对某些重要环节，比如门店形象树立、VI系统导入、基本的经营管理制度搭建、人力的合理配置、商品的高效组合等重要环节，要有选择的咨询相关的专业人士或团队，找出公司整体提升的突破点。

　　2009年至今，销售额一直下滑，幅度基本在2%左右。

　　——北京牛街清真超市有限公司平国栋总经理

　　规范管理 寻找根源

　　企业现状

　　位于北京牛街的旗舰店，营业面积2400平方米，年销售额从开业到去年一路上升，从开始的2800万元，到去年的6500万元。可以说，准确的品牌定位、市场定位、商品定位、经营定位均是牛街清真超市取得如此骄人成绩的关键。

　　内部问题

　　但是，问题终于在今年暴露了。2009年至今，销售额一直下滑，幅度基本在2%左右，客单价同比也下降了一元。起初认为是由于受金融危机的影响，但是持续的销售下滑，让公司管理团队不得不重新思考。横向对比，其他零售商家虽然销售状况不是很理想，但是会不时的出现反弹，而且经营状况在逐渐的趋于正常。

　　同时，在记者问到，公司有没有一个系统做市调的相关规章制度时，平总的回答是片刻的沉默，然后对记者说，这方面确实重视的不够，一年内比较规范的市场调查也就进行一两次。

　　专家观点

　　规范管理：

　　问题出现了，而且直接反映到了销售数据的持续下滑上，牛街清真超市的情况属于典型的被动“旧店改造升级”的情况。当然，不同于山东德州保龙仓的情况。牛街清真超市的问题关键出在了管理者的麻痹大意上，同时，也反映出了更深层次的矛盾——公司管理机制。

　　可以说牛街清真超市的情况具有很强的代表性，有相当一部分企业的情况还要糟糕。我们不怕有难题，我们怕的是发现不了经营过程中的失误，或是知道问题所在而不敢去正视，不敢拿出来解决。

　　具体建议：

　　从原来业绩持续增长的情况来看，如果没有新的竞争对手的介入，销售应该还有提升的空间。但是由于目前还不确定问题的根源到底出在哪里，只能暂且提出以下几条建议，以供参考。

　　从了解市场开始，做一次规范的市场调查，最起码要分析出目标消费群体时下的消费特点；了解主要竞争对手的经营状况，主要是商品结构和卖场布局方面的特点。

　　重新审视自身的商品配置，有没有商品结构老化的问题；购物环境、硬件设备是否已经出现老化，与竞争对手比在这方面还有没有优势；软件服务、员工精神面貌是否能使顾客感到舒适满意。

　　在促销方面，选品是否合适，是否已经偏离了时下消费者的热点需求，畅销品的结构是否还合理，还能不能承担起80%的销售占比。

　　记者后记：

　　会议接近尾声阶段，在记者准备收工时，一直低调参会的浙江供销超市有限公司陈总和福建永辉超市北京店的一位与会代表主动与记者交谈起来。虽然两家作为快销品连锁百强的企业制度建设各方面已经相对规范，而且已经有意识的把“旧店升级改造”作为公司提升竞争力的重要一环，但在言谈中，记者还是捕捉到了两者对此次培训会议的肯定。他们也表示：这种有创新内容的会议公司一直很重视，就是要多交流，多参加，企业才能够有持续发展的新鲜血液；对大部分中小型零售企业来说，如果公司条件许可，更有必要走出来，多交流，多分享。