图为麦考林CEO顾备春

　　在欧美已有300多年历史的邮购零售业，是生活富裕的欧美小镇居民追求大都市生活方式的首选购物方式。然而，中国的城乡间收入差距甚大，再加上缺乏畅通的物流体系以及支付信用，根本不存在一个想当然的目标市场。

　　他首先彻底更替了麦考林的市场战略，把目标客户从农村和小城市女性调整为收入较高、追求时尚的都市女性，从“农村包围城市”调整为“以城市为中心，着力开拓一二线城市市场”。裁掉一半员工后，顾备春决定暂时关闭服装产品线，靠卖小金属饰品“造血”。他发现这些小饰品深受女孩子喜爱，然而零售价格虚高，而走直销的麦考林有着天然的价格优势。当时便组织采购一批925银项链。很快，订购银饰的电话被打爆。到了2001年四季度，麦考林现金流持平。到年底时，现金流变正，还吸引了上海、北京等城市近20万的白领群体。

　　麦考林的核心资源在于通过会员制度建立的一个庞大客户数据库。根据客户的年龄、地区、婚育、消费偏好等，把每季一本特定的广告目录寄到目标顾客手中，通过追踪目录在各个渠道的投放回报，为下一季产品更精准的目标投放提供决策依据。

　　如今，麦考林的产品线逐步从女装扩展到内衣、童装、男装、首饰、包袋、家居、健康美容等多个领域。当PPG、VANCl等“轻资产”概念的网络直销品牌迅速蹿红，顾备春却开始打造“三合一”的渠道模型——除传统的邮购和网络销售渠道外，从2006年底开设线下门店。如今，麦考林已在全国拥有近400家门店。根据计划，这一数量要扩充到2000家，并以加重加盟店比例的方式快速开疆拓土。

　　这种土洋结合、看上去“四不像”的零售模式，尽可能多地迎合了中国市场复杂、多样性的消费需求。此外，它需要强大的呼叫中心和供应链管理的能力，如果没有成熟的经验和厚实的资本支持，跟进者很难模仿成功。袁芳/整理