在家乐福、沃尔玛、欧尚等外资零售巨头步步紧逼，部分老民营超市逐渐陷入边缘化发展困境时，超市发作为北京首家股份制商业流通企业，凭借着“深入社区、创新发展”的理念，在改制11年后，超市发确定了在北京零售业稳固的市场地位。今年将是超市发的创新评比年，超市发将完成10家门店的商品布局改造，深挖适合不同社区消费人群的商品结构，力争2014年营业额达到50亿元。同时，超市发还拟通过大规模发展加盟店的方式加速扩张，布局京冀商业圈。对此，本报专访了北京超市发连锁股份有限公司总裁李燕川。

　　开创北京首家超市样板店

　　从副食店的售货员到超市发总裁，李燕川30余载的财智人生也折射出中国国资零售企业破茧化蝶的发展历程。

　　从计划经济到市场经济，从国资企业到股份制公司，从粮票供应到国家“菜篮子”工程，李燕川见证了首都零售企业的发展，也磨炼出李燕川敢于创新、永不服输的企业家品质。在对外开放程度最高、竞争最激烈的零售市场中，李燕川凭借着对中国消费者的深刻理解，灵活借鉴国外超市的经验，采取以小攻大、深做生鲜拳头商品的战略，不断创新和自我学习，带领超市发扭亏为盈，稳健发展成首都社区龙头品牌。

　　“今年是超市发的创新评比年，每一位员工都可以参与创新，譬如从商品库房到货架，员工如何省出半步路，节省出一分钟时间，摆出色彩搭配鲜活、消费者满意的商品陈列等，这些细节都能体现出创新。”李燕川表示。

　　事实上，创新这一理念在李燕川就职海淀区副食品公司时就初见端倪。

　　1981年，李燕川从海淀区副食品公司一家副食店售货员做起，他通过踏实稳重的工作态度以及灵活的业务头脑3年后就当上了业务经理。1994年，李燕川成为第一批被派往日本专修连锁经营技术的专业人才。1995年回国后，正值北京市商委推出全市第一家超市样板店，李燕川脱颖而出，参与创办了北京最早实行开架售货、中国第一家标准食品超市样板店——伍富超市。开业不久即在方兴未艾的国内零售行业引发了轰动，一时间全国参观学习者络绎不绝，也为北京市快速推进超市经营树立了标准典范，李燕川在经营伍富超市中也逐步积累了一套具有中国本土特色的零售企业管理方法和技术，为他日后领导超市发奠定了坚实基础。

　　改制变革中实现“凤凰涅槃”

　　超市发的前身是海淀副食品公司，1997年7月，北京超市发商贸下属的伍富连锁总店、购销公司、果菜配送中心3家单位合并，成立连锁经营公司。1999年10月，改制成为超市发连锁股份有限公司，成为北京首家股份制商业流通企业。然而，在当时中国市场零售企业股份制改革没有任何经验可循的情况下，第一个吃螃蟹的超市发经历了发展以来的最大阵痛。2003年，超市发与天客隆的重组纠纷以及后来与大商、物美的股权之争，致使超市发在2004年首度亏损了220万元。李燕川临危授命接任超市发总裁。

　　李燕川一上台就组建了新的经营班子，重新修订规章，专心抓业务，一年之内即扭亏为盈，2005年实现利润2200多万元。超市发也实现了“凤凰涅槃”，驶上了健康发展的轨道。

　　超市发改制其实是中国商业发展的一个缩影，超市发经历了从计划经济到市场经济的经济体制改革，也经历了商业重组变革和国有体制改革。“从创立之初到2003年超市发发展都很顺利，2003年发生的重组改制纠纷是超市发，也是我个人最困难、最痛苦的时期”，李燕川回忆，2004接手超市发后，消极短信与流言蜚语盛行，销售和利润下滑，面对经营管理困境，当时惟一的想法就是抓效益、聚人心。没有效益就没有一切，只有在发展中才能解决遗留问题。

　　虽然目前超市发股权纠纷仍未彻底解决，海淀区国资公司占股34.7%、天客隆占股34.7%、物美占股25.03%，剩余股份归小股东所有，但股份纠纷仅限于法律层面，不影响超市发的实际运营。

　　回顾超市发改制后11年来的发展历程，李燕川感慨，2003年的挫折和磨难对超市发来说是一种锻炼，经历过这种磨难，就愈发懂得如何去珍惜。

　　如今，超市发已从2005年营收13亿元，发展至2009年营收25.4亿元，短短5年时间实现了跨越式发展。

　　崛起后扎根本土踏实创新

　　“超市发已经融入到我的血液里，我把所有青春都献给了超市发，‘她’也成就了我现在的事业，我与超市发同哀乐。”李燕川表示。

　　正是凭借着李燕川对超市发的这种执著与热情，才“迫使”他在残酷的零售业竞争中一次次改革创新，使超市发找到了自身生存空间，那就是做足百姓的“一日三餐”，成为社区居民的“冰箱”、“厨房”。随着2004年末中国零售业彻底对外资开放，家乐福、沃尔玛等巨头在超市发周围开店，市场竞争加剧，李燕川基于对国内零售市场的深刻理解，体会到只有丰富大众的“菜篮子”，才会在生鲜经营的道路上越走越宽。而在每一次创新中，李燕川都能提前洞察相关政策。

　　2006年，国务院提出“加快发展农产品连锁超市、配送经营，鼓励有条件的地方将城市农贸市场改建成超市”，这为内资超市加强生鲜经营提供了一个极好的发展机会。2007年超市发开办生鲜早市后，生鲜、果菜销售增长了70%。2008年开办了社区菜市场这一新型业态，第一家农达菜市场当年即实现盈利，其“超市+菜市场”经营模式吸引了各地同行前来取经，也响应了政府“百姓菜篮子工程”。

　　2009年，在中外零售企业大举开发二三线城市之际，李燕川看到了乡村市场的巨大消费潜力，在农村开发乡村超市。正当京城本土零售企业集中进行门店改造时，超市发早在2006年投资数千万元完成了20多家门店的改制工作，其改造后的双榆树旗舰店创造了北京连锁业单店人均劳效和平米效益最高纪录，截至2009年销售额达到3.1亿元。

　　“创新其实不难，只要用心，没有想不到的事情，也没有看不到的事情。一定要比别人多想一步，多干一步。”在李燕川看来，本土超市比外资超市更懂中国市场和中国消费者，而城市消费者是由社区居民组成的，只有把社区超市经营好了，方能与外资零售巨头抗衡。

　　“创新不是幻想，要赢在执行。”从1995年“五富”(国富、民富、店富、你富、我富)理念的提出，到2007年“五大满意”(员工满意、供商满意、顾客满意、股东满意、政府满意)的转变， 超市发人已经把创新融入到企业文化中。

　　虽然李燕川与他领导的团队实现了超市发品牌的快速增值，但每年8到10家门店的扩张规模仍体现出一个国有企业稳扎稳打的精神，凭着对中国市场的深刻理解，超市发人走出了一条国资零售企业的蝶变之路。商报记者 熊海鸥