多元化绿地集团

　　2009年，绿地认为自己经营收入、资产规模、经营性现金流量三个指标可以达到500亿元。

　　几乎是一个惯例，每年年初，绿地在自己的年度总结表彰大会上，会发布自己当年的营业目标及近几个月的土地储备情况。

　　大多数时候，绿地会以经营收入、资产规模、经营性现金流量三个指标作为当年营业目标的标准予以公布，但往往这三个指标是同一个数字。2009年，绿地认为自己经营收入、资产规模、经营性现金流量三个指标可以达到500亿元。

　　这是一个已经被拖了一年的指标。此前在2008年的绿地年度总结表彰大会，绿地提出在2007年实现经营收入、资产规模、经营性现金流量三个指标达标300亿的基础上，争取在2008年实现三项指标达标500亿。

　　多元化

　　2008年，绿地并没有保住自己多年来上海住宅销售头名的位置，取代绿地的是万科。为了实践王石的“拐点论”，上海成为万科降价的重点区域之一。

　　绿地与万科在上海市场均起步于上世纪90年代中期。从住宅市场而言，一直以来万科在上海是绿地最为直接的竞争对手，他们的产品大多数集中于中端市场，主要针对中产阶级。

　　数据显示，绿地房地产收入的95%来自于中低端市场，而绿地集团(企业专区,旗下楼盘)的整体利润一般在10%-15%。这几乎与万科的市场重合。但作为上海本土企业，绿地的早期优势在于它能够利用城市改造的机会，在上海中心区域的地段上获得优质的土地储备，而万科则不能。

　　但以上的比较仅仅局限于住宅开发领域，与万科不同，绿地在发展的过程当中最终选择了多元化的道路，更多的成为“投资商+生产商+经营商”的模式，而万科，则依然固执于“住宅生产商”的角色。

　　这可以被视作万科能在2008年超越绿地成为上海销售冠军的原因。事实上，在单纯的产业发展模式上，绿地已经在渐渐的偏离单纯的住宅生产商。

　　在今天，绿地更多的选择各类产品综合开发的模式，在扩张过程当中，选择大规模地块以及多类产品的综合开发，绿地俨然已经成为一个城市的运营者而非仅仅是一个单纯的产品开发商。

　　恰恰是这种综合运营能力决定了绿地的多元化发展策略。绿地的业务已经覆盖到了能源、金融及汽车乃至零售等多个行业。

　　这种多元化的业务发展模式可能被理解为一个房地产综合运营者对本身产品的要求。

　　一个简单的事实是，在资金保障上，如果有机会的话，绿地在进入一个城市之前会入股这个城市的商业银行，并在这个商业银行中取得股东的地位。这可能会使得绿地在这个城市的开发有足够的资金来源。而零售业及金融业往往能够使得绿地的产品建成之后，自己旗下的业务成为首批入驻者。

　　在今天的中国，大规模地块的综合运营需要一个配套的成熟期。这往往是至于郊区大规模综合开发的关键。

　　绿地对于金融行业的选择的另一个理解是，金融行业不但能够提供好的资金来源渠道，且作为股东，绿地可以让自己的入股的商业银行成为自己项目的收入租户。这是基础，银行的进驻往往能够为各类现代服务业提供便利的金融环境。

　　绿地在近年来的项目开发极为重视现代服务业，在地块选择及产品开发上均针对现代服务业有所侧重。同时绿地可以让自己的零售等行业迅速进入自己项目，绿地本身的选择是可怕的，除商业银行的金融零售业务之外，绿地拥有自己的汽车销售业务，同时入股了上海市新华书店，进军图书零售业。

　　我们目前无法判断绿地的选择是否是围绕及房地产开发产品进行的产业整合，但事实上，此种产业整合一旦实现，那么绿地的模式也许是可怕的。可以想象，绿地依靠自身旗下业务的入驻提供基础的商业环境，并使得项目的商业配套迅速成熟，而后通过招商完成各类配套的成熟。绿地多元化的目的也许在于期能够多元化业务能够缩短旗下项目配套成熟的周期，多元化业务将在绿地的房地产项目中得以整合。

　　城市化需求

　　在今天而言，任何一个房地产企业离开中国城市化的背景来谈论企业发展显然是不恰当的。从另外一个层面而言，城市化是中国社会现实对城市的需求，这一点任何中国政府都在强调中国的城市化过程中的机会。

　　中国的另一个现实在于，在大量的内陆城市，地方政府成为当地城市化的主导者。站在这个层面我们或许能够理解张玉良“做政府想做的事情”理念。

　　2007年，张玉良最多的话就是不拿“地王”。但不拿地王的另一个困境则在于，随着时间的变化，地方政府所主导的城市化过程中，地方政府对城市开发显然具有了更高的要求，他们希望发展商能够综合的为他们解决城市化过程中的业态问题。

　　这是绿地近年来产品不断转型的核心，并最终定型为大规模的综合项目开发的关键。进军商业地产本身是持有型物业和住宅地产的相互补充，这是理想的房地产开发模式。稳定的租金回报率和住宅本身快速滚动的资金一旦形成正循环将会体现出其互补的价值。

　　但从我们的理解而言，绿地即便有持有商业地产的需要，也未必会在近年来如此坚定的执行其综合开发的策略。从更现实的层面而言，绿地的产品转变是因为城市本身有需求，地方政府不希望廉价的引进那些仅仅开发住宅的房地产商。

　　并非说综合性项目的开发本身对开发商的综合素质要求会迫使开发商放弃某种选择。事实上，绿地有多年经营社区商业的经验，只不过这种社区商业经营的经验一旦放到更大的平台上如何把控的问题开始显现出来。

　　万科的选择是将商业更多的交予合作方去经营，例如说他们可以选择凯德置地(企业专区,旗下楼盘)这样有经验的发展上来分担其商业部分的开发，而万科本身则执着于住宅。

　　但绿地显然不希望这样。综合性项目开发的在满足地方政府对项目要求，并能够获得价格低廉的土地的同时，其弱势则在于后期建设资金投入更大，周期更长。

　　对于此种项目，大多数房地产开发商会选择“住宅养商”的方式，另一个困境则在于商业业态的成熟周期制约了住宅本身的销售。绿地必须打通整个链条，并且缩短本身商业业态成熟的周期，于是，绿地选择了多元化。

　　但仅就目前而言，绿地的多元化依然在路上，在多个业务开始为绿地整体贡献利润的时候，绿地围绕房地产业务的产业链条整合是当前中国房地产行业最具挑战性的课题之一。