图海底捞餐饮责任有限公司北京、沈阳分公司总经理 袁华强

　　提起海底捞，业内流传着不少关于它的“桥段”，其中一段的表述如下，一位刚刚就餐结束的食客或许是因为海底捞的服务太面面俱到了，于是无心地开了一句玩笑，“怎么没有冰激凌？”话音刚落不久，一位服务员就将一只可爱多递到了这位“挑剔”的顾客手中，这场景让该顾客都感觉有些不好意思，但在海底捞餐饮责任有限公司北京、沈阳分公司总经理袁华强看来，企业的某些环节鹤立鸡群只是外在表象，海底捞真正的核心竞争力在于企业人力资源和食品安全体系的完善，而非单一的服务在行业中领先。从门童一步步打拼，到最终进入到企业核心管理层，10年的海底捞经历让袁华强对企业的运营更有发言权。

　　积极性是优质服务的本源

　　只打了一个喷嚏，服务员就将厨房特意熬制的姜汤端了上来；如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走，而孕妇还会得到海底捞服务员特意赠送的泡菜，分量还不小。当这一个个鲜活的例子摆在海底捞餐饮责任有限公司董事长张勇面前时，他曾经笑着回答道，“对有些情况还真不了解”。

　　“如果员工仅仅依靠企业的在职培训，很难将服务做到面面俱到”。当记者就此问题向袁华强讨教其中的秘诀时，他如是说，“即使员工手册写得再详细，真正在一线面对顾客的始终是服务人员，海底捞的管理层是无法加入到基层为顾客服务的”。在袁华强看来，通过恰当的途径和手段将员工的积极性调动起来，才能使其发自内心地为顾客服务。

　　对于如何更有效地调动员工情绪，海底捞的经营者们有着清晰的认识。袁华强说，作为海底捞的各级管理人员，无论是对待新员工还是工作时间较长的老员工，都做到一视同仁，对于他们的吃、住情况，企业领导层都极为关心。他同时举例道，在海底捞，每天两班倒的员工，上白班的员工将一直会被安排白班，晚班的员工则一直会上晚班，如此一来，员工就不需要频繁改变作息时间来适应工作。

　　不仅如此，记者还了解到，海底捞的员工宿舍离工作地点步行不会超过20分钟，并且全部为正式住宅小区。这些小区内都配备空调、电脑、宽带，并有专门的工作人员负责保洁、清洗衣物。如果员工是夫妻二人，公司还会考虑为其配备单独房间。对此，一位内部人士告诉记者，仅仅是海底捞一家门店员工的住宿费用，一年就要花费50万元人民币。

　　在一家大型企业之中，员工仅仅拥有安逸的生活还远远不够，他们更需要通过奋斗实现理想，改变自己的命运。对此，袁华强告诉记者，升职是海底捞调动员工积极性的最大砝码，即便是出身基层，只要能够达到企业对于领导层的要求，就会拥有发展的机会。他介绍说，海底捞已经将内部挖掘做到极致，“每个餐厅的领班、会计都是从基层员工提拔上来的，甚至连店内一些工程人员都是普通员工再培训后上岗的”。

　　将权力逐级下放，不计成本细节

　　记者曾经采访多位餐饮企业的老总，他们对于张勇现在轻松自在的生活都表示羡慕。时而开着车在四川的各大景区游览，时而出现在各大高校的课堂，时而又会在图书馆潜心学习，只将很少一部分时间留给工作，能做到如此轻松惬意只因他敢于授权，将权力逐级下放。

　　在海底捞，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能行使的权力，200万元以下的开支，副总可以决定使用；100万元以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。 即使是普通的一线服务员都可以决定是否为顾客赠送果盘或者零食，而当食客对于餐厅提出不满时，他们甚至可以直接决定为其打折或者免单。

　　针对这些真真切切地发生在海底捞的一切，袁华强表示，海底捞在管理上最大的优势就是决策灵活，不仅是在财务方面，对于每个地区的开、闭店，海底捞的大区总经理都可以根据实际情况决定，这一切的出发点都是从企业长远的利益考虑的。

　　对于普通员工是否权力过大可能导致负面效应的质疑，袁华强笑言，海底捞开店的宗旨是让顾客体验周到的服务，尽管企业有着先进的管理系统，但对于这些成本都可以忽略不计。

　　与此同时，不少业内人士都对海底捞在等位时提供的各种特色服务和食品所带来的高额成本表示过担忧，对此，袁华强告诉记者，“通过这些成本所带来的回头客消费，远远多于企业所付出的”。他形象地举例道，顾客在等位时食用了价值10元的食品后，感觉海底捞的服务很到位，于是就成了回头客，多次就餐所带来的长远利润将是这些服务成本的10倍甚至更多。就目前的情况来看，在海底捞就餐的食客中，80%左右都是回头客，所以在顾客就餐过程中付出的这些成本细节，企业的经营者从未考虑。

　　在采访中记者了解到，海底捞从基层的员工到核心管理层的高管，每天都必须记录工作日志，并按时将其在企业网络平台上发布，如此一来，上、下级之间，平级之间都可以互相监督，打造良性竞争。

　　核心竞争力是人才

　　一年3亿元与一年数百亿元，这是海底捞与国际餐饮巨头百胜集团之间的营业额的差距。但就在两年前，拥有肯德基、必胜客、东方既白，再算上已经参股的小肥羊等品牌的百胜集团却携200余位高管，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店，进行参观和学习。

　　这也恰恰验证了袁华强在记者采访中反复强调的那句话，“海底捞的核心竞争力不只是服务，而是人力资本体系”。袁华强自信地表示，海底捞模式可以学习，但很难被复制。这是因为该模式是海底捞通过15年的自然培养而建立的，方法可以学习，但思维不能复制，除非将海底捞的整个团队移植到别家企业之中。

　　袁华强认为，尽管海底捞给大众消费者最直接的感受是良好的服务环节，但做到这些的基础是每位普通员工，所以人才体系才是企业最核心的环节。

　　此外，作为一家餐饮企业而言，直接面对顾客的是菜品，食品安全才是重中之重。对于该方面，不论是大区总经理，还是兼任企业技术部部长的袁华强向记者介绍道，海底捞摆在顾客面前的每一道菜，从种植开始就有着严格要求。这些菜品不仅要做到安全、卫生，其长度、大小等方面，企业都有着严格规定。另外，为更大地节约运营成本，海底捞的所有蔬菜都甩掉中间商，向农民“直采”。同时占地40亩的配送中心可以完成食品的加工和贮存，并能实现京津地区的配送，完全可以保证顾客的食用安全。

　　记者曾经采访了几位常在海底捞就餐的食客，他们对于企业每季都会推新菜的模式赞不绝口，对此袁华强称，不久后，当所有餐饮企业的服务都能达到较高的水平后，该环节将被逐渐弱化，但菜品始终是餐饮企业吸引消费者的最大因素，海底捞对于研发新品从未放松。

　　谨慎开店，对风投说“不”

　　从海底捞的发展轨迹不难看出，这家1994年成立的火锅企业已经过了第15个年头，而全国8座城市，37家门店的规模与其在全国消费者心中的美誉度却不完全相符。在谈到海底捞的连锁扩张速度时，袁华强冷静地表示，就海底捞目前的门店版图来看，发展速度与很多企业相比比较平稳，这与企业的发展宗旨不无关系。

　　在他看来，海底捞每进入一处新的市场，就会谋求将该城市的市场份额做饱和，今年在北京还将有2-3家新店开业，而在上海、西安、天津、郑州、南京、沈阳、四川也都有对应的扩张计划，尽管进驻的城市不多，但却是其开店策略的体现。

　　此外，袁华强还表示，将门店开设在较少的城市有利于降低管理风险，企业的运营成本更易控制。如果盲目将门店开遍全国，就企业目前所处的发展阶段来看，管理分散所带来的成本压力，海底捞还不能做到平衡。

　　就在海底捞谨慎开店之际，同为火锅企业的呷哺呷哺却在得到英联私募5000万美元的风投后，高速扩充其版图，对于此，袁华强坦言，企业未来的发展模式决定于其发展策略，作为海底捞而言，对于当下时髦的风投并不“感冒”。

　　在袁华强看来，企业高速扩张需要大量人才作为支撑，以保证服务质量的连续性和一致性，海底捞的每家门店都必须保证一半以上的老员工。不是资金，人才才是支撑海底捞发展的根本环节。在没有培养足够合格员工之前盲目高速扩张，将会失去顾客进而使企业走向衰亡。

　　商报记者 李铎