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经济型酒店飞速扩张管理斗法

http://bj.house.sina.com.cn/biz/  2009年08月17日08:42  21世纪经济报道

  “现在全国有3000家经济型酒店,成熟的店长才1000个左右,其余2000个是近两年才冒出来的。”经济型酒店网CEO胡升阳担忧地说,“培训没有跟上扩张的速度”。

  经济型酒店的扩张模型是以开新店为核心,胡升阳认为,店长的供给不足,总部的管理人员对迅速膨胀的分店体系也开始力不从心,这个时候管理真空就会出现。

  但是,经济型酒店的扩张速度,并没有因此慢下来。据了解,各家经济型酒店今年的发展目标,仍然在100家以上。如家的开店计划是150家;7天是再开150-170家;汉庭的目标是100家;格林豪泰则在8月8日就同时开了6家店……这意味着,大部分的经济型酒店,到年底每个将拥有300-400家左右的分店。而这个时候,还能依赖总部直管吗?

  管理半径

  如果发展到二三千家店都由总部直接管理,压力会很大。这个时候,经济型酒店就开始做架构上的调整,例如中间增设一层管理团队,抑或通过民意选出的“执政官”来协调区域的问题。

  经济型酒店之所以会遇上“成长的烦恼”,是因为随着店数的增加,总部受资源和精力所限,“凡事都管”会显得很疲惫。这个时候门店店长的权力可能会被过度放大,总部也疏于指导,区域经理则有可能监督过度,忽视人员的长效培养,注重短期利益。这都是成长转型中的痛苦。

  在大多数的经济型酒店,最开始只有两级结构,即总部与基层:总部传达指令,分店执行。无论是直营还是加盟店,由于管理团队基本是由总部所派,在执行上能实施到位。

  “管理60个店长是最合适的,超过就难控制了。”胡升阳认为60家店是总部直管的一个比较合适的界限。但如果发展到二三千家都由总部来管理时,压力会变得很大。

  如家CEO孙坚也表示:“一个是人员上的管理跨度不够,第二是地域上的管理跨度不够。”这些都是阻碍总部直管分店的因素,管理效率也相应受到影响。

  对如家而言,“我们在150家店的时候还是直接管理,到200家的时候来做一些分层”。因此,如家在发展到差不多200家酒店的时候,在10个城市分别设立了总经理。不过,“这个总经理其实没有管理功能的,更多是监督功能。”目的是为了弥补管理跨度过大,而忽视了某些地区的需求。

  而当如家的分店扩张到600家的时候,孙坚进而做了两个工作:一个是在每15家店的范围上增设一个资深店长。到了每50家店的层面,如家再加设一层区域管理团队,这个团队负责区域的销售、运营、人事、培训等。

  对如家而言,目的是希望在一定的半径内,分店能得到有效的关注。不然,分店与总部之间,有可能因为沟通不当产生信息鸿沟。

  在如家的发展当中,孙坚也留意到了一个现象。“有一个员工,他说我在酒店(分店)的时候,觉得总部的人都是无所事事,不知道他们在干什么。”但是,后来这位员工到了总部之后,再去看分店,又会发现两者的差异。孙坚的感受是,每个平台都有不同的职能,不能相互对立,“当对立以后,他的交流,他的服务,他的支持都已经变味了”。

  实际上,随着管理边界的拉长,总部和分店之间的误解也在增加。特别是到达二三千家店规模的时候。而如家的做法是通过增设管理团队来协调,而如家的总部,定位也转变为“服务咨询中心”。

  胡升阳也同意这样一种设置,即分店数量增加到一定时候,“必须要出现一个区域性的管理公司来行使管理职能”。

  不过,格林豪泰CEO徐曙光则有些担心层级过多会导致信息失真。因此,他认同的方式是总部的集权,即“中央集权制”。“我们的管理模式一切都强调发挥总部的管理协调能力,结合下面我们分层式,分区域,还有多店的管理。”

  在格林豪泰里,各分店也会设置相应的人事、财务,店长既向总部的运营部汇报,分店的人事和财务也要各自向总部的相应部门汇报。

  不过,虽然强调集中管理,但在总部与分店之间,格林豪泰也划分了八大块区域,同时设置区域经理。

  “每个区域经理下面可以有副的助手,可以有质监员,培训员,然后有一个财务专员还有一个工程专员来协调这个区域。”此外,本地化的活动也一般由区域经理和总部市场部共同协调。

  可以看到的是,随着分店数量的增加,这些酒店都在做“加法”。在原有的两级结构上增加管理层级。不过,也有其他的品牌,坚持原有的路线。

  例如7天酒店的做法。7天的分店,则把人事和财务都收到总部统一处理,以支持中心的形式出现。分店的权力主要集中在店长身上,并不设立分公司和区域管理部门。在7天的组织架构里,中间虽然不设有具体职能的部门,但会辅以店长自己选举的“执政官”来协调区域的发展。其CEO郑南雁认为,要给分店店长更多的权利,才能激发基层的积极性。

  授权机制

  选择正确的人做正确的事,并给予他管理上的授权,既能保证分店有充分的自主权,也能约束店长的权力,使其不会过度。

  可以看到的是,经济型酒店的管理者都认同发挥基层自主能动性的重要性。孙坚的观点是,“作为一个总部,只有中央管理层的功能越来越淡化,这样才能保持一个组织的有效运营。”

  但是,给分店放权的同时,不少经济型酒店也都面临这样一些问题:店长忽略了培养新人,更愿意亲力亲为;区域管理层则过度监督,尚未形成引导风格。

  就孙坚的感受而言,“门店经理的执行力很强,所以变为区域经理后,也很喜欢监督下面。要让他们从执行变为思考。”不过,他也知道这种现象只能通过机制来调节。毕竟“当一个人的职业生涯从基层往上走的时候,他的思维方式需要从执行面逐步转向思考面,这个过程很难”。

  许多事情知易行难,如何选择合适的对象进行授权,使其在高度认同公司文化的基础上做好事情,这种尺度的把握并不容易。

  因此,在如家内部,较为强调的是授权的机制。孙坚谈到,“给他管理上的授权,抱着一种信任的态度去使用干部,从管理的角度来说你的效率会增加,另外从人才的成长的角度来说,其实是在培养人。”

  不过,孙坚认为给予基层自主权的空间应该按“二八”的比例去考量,即“八”是要严格按照连锁企业的标准化,因为“这是连锁企业的生命”,“二”才是属于这些分店的管理者的自由度。

  而一些企业对于“二”的理解也有差别。格林豪泰CEO徐曙光表示,关于酒店的定价问题,“严格的来讲我们的总部只给原则,不给具体的价格(标准)”。徐曙光认为对分店的管理应该是基于原则之上,即“说这个酒店(的房间价格)具体应该是销售200元,还是280元,这个我们不介入,只是介入这个原则。你要考虑影响的因素有哪些,(包括)当地市场的情况。”

  徐曙光认为,企业只需制定好原则,其余都可以放权。“原则可以理解为我做事情的一个方式方法,这个范围可以很大,不是限制他具体量化、执行到哪一个范围,而是说你只要是对公司,对我们的员工有意义的事情,可以随意做,没有范围。”

  不过,虽然总部愿意放权,但是,并不是每个分店的店长都愿意配合总部的原则去执行,因为经济型酒店还有加盟模式,合作的效果取决于业主的心态。“有一位业主总共有5家店,包括了汉庭、锦江之星等五个品牌,”胡升阳举例说,“你说这个业主是不是不太可能听任何一个品牌的。业主的心态不好,管理起来也会有阻力。”

  如今,包括如家、汉庭、格林豪泰等,为了在扩张中解决资金需求,会有部分的加盟店。今年第二季度,如家酒店新开设了25家酒店,包括15家租赁经营酒店和10家特许经营酒店,锦江之星行政副总裁俞萌也对媒体表示,计划在今年将加盟店的比例提高到50%。

  因此,追求开店速度的同时,不精于管理和挑选人才,可能会就此埋下病根。如胡升阳担心的,店长的储备基础跟不上新店开张的速度。而且更多加盟店的加入,如果合作的业主选择不当,对经济型酒店原有的企业文化,也会有一定冲击。

  胡升阳较为认可7天选店长的做法。“七天选择加盟店业主的时候,首先像风投一样看人,判断他想加盟的意图是怎样的。如果这个人是抱着先加盟你,学你的管理经验来的。哪怕交给你再多的钱也不行。不能让品牌受到伤害。7天在这一块相对比较严格。”

  可见,在挑选到合适的人后,授权与放权都能变得较好控制。

  继续快跑?

  短短几年,经济型酒店已经成为一个竞争激烈的行业。但关注扩张速度的同时,无疑也要停下脚步进入“中场休息”,看清原有的组织架构能否支撑高速的发展,信息失真等问题是否存在,这些才是给企业的生命力注入源源动力的关键所在。

  对于酒店行业面临的情况,星程酒店总经理刘家骏表示,“第一个季度全国酒店的出租率下降了17%。”为了谨慎起见,星程签约的酒店不过50家,管理人员也只有20余人左右。

  作为携程旗下的酒店联盟品牌,星程不把自己纳入经济型酒店的范围,但刘家骏谈到,“快速扩展是可遇不可求的,”星程要先把品质做好,避免“像连锁型酒店那样,谈一家走(掉)一家”。

  胡升阳也表示,经济危机并没有像人们预期那样给这个行业带来很大的机会,但业内竞争已经变得愈加激烈。

  不过,如家刚发布的今年第二季度财报也给了行业信心:其营业收入比去年同期增长了43.3%,酒店入住率为92.4%,净利润超过1亿元人民币。孙坚表示“我们的业务已经进入了一个稳定和逐步恢复的阶段”。

  这些利好也许给市场打了剂强心针。但毕竟现在的如家具备了规模效应,市场占有率与品牌成熟度都走在行业的前面。所以,对于更多的经济型酒店来说,关注扩张速度的同时,无疑也要停下脚步进入“中场休息”,看清原有的组织架构能否支撑高速的发展,信息失真等问题是否存在,这些才是给企业的生命力注入源源动力的关键所在。

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