相较同行，7天酒店依照的是“减法”逻辑。在管理架构的设定上，它尽量缩减层级；在硬件和软件的配置上，它也尝试做减法。例如说，7天房间窗户的设置要比别人更小一些，酒店的外部装饰也更简陋一些。

　　但是，7天又在其IT系统上不断加码。据了解，在IT系统的打造上，7天的投入相当之大。如今，7天的订单有60%都来自其网站。

　　郑南雁的解释是，7天成立的时间较晚，不具有先发优势，如果按照一种路径去运营，恐怕很难弥补与别的品牌的时间差。因此，无论是“放羊式”管理，还是IT系统的打造，都可以视为这家公司在尝试总结一套自己的优势，作为与对手抗衡的“差异点”。

　　所以，如果要归纳7天的运营特点，这家公司更像是一家电子商务公司——依靠中央系统的运营能力，支撑整个网络体系的发展。而强大的IT系统将具有杠杆效应，通过信息的整合挖掘，在会员营销，会员管理上做得更好，成本也更为经济。

　　不过，即使是IT公司也必须把客户的体验放在第一位。相比如家等品牌，顾客对7天的隔音效果多有诟病。在客服的专业性上，也有顾客认为服务质量亟待提高。连郑南雁自己也承认，公司太年轻，在某些精细化管理上，还有待加强。但是他仍然坚持一个观点，公司在不同的阶段有不同的侧重，“我们也不需要同时满足所有人的需求”。

　　在郑南雁看来，7天对自己的目标客户定位得很明确。“愿意使用自助的服务，例如愿意走到走廊使用风筒的客人，这些是核心顾客群”。因为出于成本的考虑，需要一个房间放置一个风筒，需要让服务员送到每个房间的客户，“都不是7天的目标客户”。这个时候，郑南雁称宁愿选择放弃，因为对于7天来说，不符合成本的考虑。

　　不过，到了2009年，7天也开始做“体验升级”，例如对隔音、热水、大毛巾的配置上，花了更多工夫，并把主题设为“体验年”。郑南雁提了一个词叫“需价比”，他认为7天的策略是根据客户的需求提供服务，但在需求之外的服务就逐渐舍去。这种一“取”一“舍”的辩证思维，折射了这位创业者对“经济型”的理解，因为每一分钱都要花在刀刃上。

　　如今，7天内部提供的信息，是已经拥有500万会员。孰论这个数字的可信度，对于300家分店的规模来说，这样的用户资源如经营得当，足以保证稳定的客源供给。只是在众多可以提供更丰富的服务的经济型酒店面前，7天标榜的500万用户能随着时间的推移沉淀下来多少，需要用户对7天品牌的高度认同。而郑南雁，还能继续舍弃一些他看起来用户认为“不重要”的需求吗？