身着粉色衬衣，一脸笑容的香港人谢长安坐在CBN记者面前，给人从容淡定的感觉。与其所供职的企业——万宁一样，进入内地姗姗来迟，开店速度不紧不慢。当面对在内地已有400多家门店的对手屈臣氏时，谢长安淡定地抛出差异化策略，不比拼规模，强调核心竞争力。

　　CBN记者：在香港和东南亚其他地区，万宁与屈臣氏持平甚至胜出一筹，但在内地规模却明显小于对手，这是为何？

　　谢长安：我们在东南亚地区共有超过1000家万宁门店，万宁在运作资本方式上坚持独资，所以进入内地市场的确比较晚，这也是规模相对不算大的原因。到今天(30日)，我们正好在内地开业100家门店，其实我们每年的开店速度都是翻倍，到今年年底大约可以开到150家。

　　CBN记者：屈臣氏有一个盈利的诀窍就是调研市场热销产品，然后复制打造自有品牌，以低价胜出，万宁在自有品牌方面是否也有获利之道？

　　谢长安：我们也有自有品牌，但我们和屈臣氏不同，我们首先会调研热销产品，但不会直接复制，我们反而会看市场空白点，比如目前沐浴露热销，但沐浴露中会细分不同种类，看目前哪种种类是缺乏的，我们就去做这种空白类别的自有品牌沐浴露。补足市场才是关键。不会像屈臣氏那样的完全复制。

　　CBN记者：既然规模客观上不如对手，那么万宁有什么特别的核心竞争力来应对对手？

　　谢长安：差异化策略。我们的货品两家来看都是差不多，但细化来看其实不同。比如我们在全国有统一采购，可是在区域上做差异化，在上海这类市场引入更多独有的进口产品，区别于对手。另外，我们不用通常业者会用的会员制，而是用延长消费者在店内消费时间来抓住回头客，提高客人的消费额度。我们依靠一些细化的服务手法来培养忠实客户，这些客户是利润增长的关键。一个企业要长期发展的重点要素不是简单地比拼规模，而是内在核心竞争力，零售连锁需要差异化特色的细致服务。