苏广平

　　在远离城区的“荒凉之地”，奥特莱斯可以产出比市区的购物中心还要高的营业额，一个简单的事实已凸显奥特莱斯的巨大商业价值。

　　以美国最大的商业物业投资信托西蒙物业集团为例，2009年最新数据显示，旗下的购物中心每年每平方英尺营业额为455美元，而旗下切尔西集团的奥特莱斯则为507美元。

　　最近几年，奥特莱斯正以一种令人惊讶的速度在中国各大城市迅速扩张。运营较为成功的上海青浦奥特莱斯于2006年中开业后，这一业态就被“有心”的开发商和运营商们“借鉴”，数个与之相仿的购物中心陆续出现在上海的郊区甚至市中心。

　　事实上，号称中国第一家奥特莱斯的北京燕莎奥特莱斯早于2002年底已开幕。除了几个一线城市外，包括杭州、苏州在内的多个二线城市也出现了奥特莱斯的“身影”。但是，其中真正运营成功的并非多数。

　　奥特莱斯的吸引力

　　对于不同的对象，奥特莱斯有不同的吸引之处。对消费者来说，奥特莱斯提供了一个可以用相对低廉的价格购买优质产品的机会。

　　对品牌生产商来说，奥特莱斯不仅提供了一个可以处理剩余货品的场所，而且越来越多的品牌认为奥特莱斯扩展了他们的市场，使产品由于低价而接触到了他们原本不能接触的消费人群。

　　在美国，百货业中有Saks　Fifth　Avenue，豪华品牌中有Coach，都积极地扩展奥特莱斯的业务。而对于政府来说，奥特莱斯在别的商业活动很难成功的地段创造了商业成功，增加地方税收，促进地方的繁荣。在旅游胜地，奥特莱斯跟旅游热点互相促进的效能更是进一步提高了地方经济效益。

　　一般而言，奥特莱斯大多位于离市中心一小时左右车程的城郊。纽约Woodbury　Commons距纽约市一个半小时车程，加州Desert　Hill离洛杉矶也是一个半小时车程。当然，也有部分奥特莱斯地处市区。总的来说，在亚洲的奥特莱斯距离市区要近一些，很多都在一小时以内。

　　事实上，奥特莱斯最大的两个特点就是齐全的品牌和低廉的价格。奥特莱斯一般都会提供与正价商品相比25%以上的折扣，如果见到60%~90%的折扣也不要太奇怪。

　　仔细观察，奥特莱斯总是位于一些大城市附近。和一般零售业相比，奥特莱斯的覆盖面积更为广阔，这就要求人口的密度要够，只有大城市才能提供这种条件。此外，奥特莱斯需靠近通往市中心的高速公路，以方便私家车往返。不管美国还是亚洲，奥特莱斯的主要客源都是自己驾车的。

　　奥特莱斯的经济性不仅体现在其销售的货品上，建筑本身在开发时已开始注重其经济性，其中包括建筑成本和运营成本的经济。开发商和运营商的低成本会转换成品牌租户的低租金，从而进一步转换成低廉的销售价格，同时也把包括修改、包装以及退换和保养等在内的产品服务降至最少。

　　奥特莱斯在中国的“常见问题”

　　虽然奥特莱斯近年来在中国扩张明显，但相对于欧洲和日本的同类产品，奥特莱斯在中国遇到的问题显得更为复杂和艰难。除了中国经济发展水平还不及美国、欧洲和日本外，中国商业地产整体上仍处于起步阶段，这就意味着开发商及运营商不仅摸不准奥特莱斯，即使一般的商业地产也没有吃透，这也格外增加了难度。

　　从宏观来讲，奥特莱斯在中国的兴起过快，覆盖面过大。奥特莱斯是一个衍生的业态，也就是说，必须有一定的零售商业的积累，才有发展奥特莱斯的条件。但这一点并没有得到理解和认可，于是，一些地方还没有一个拥有国际一线品牌的购物中心，就已经开始策划拥有国际一线品牌的奥特莱斯。更有人盲目地认为，“只要盖好，人就会来”。其实从中国目前的状况来看，真正适合拥有国际一线品牌奥特莱斯的城市并不多。

　　虽然美国也有不少奥特莱斯并没有国际一线品牌，运作得也不差，但他们经营的美国本土的品牌，像Ralph　Lauren、Calvin　Kline等等，都有很高的成熟度，也有很好的质量，属于国际知名品牌。

　　中国本身的品牌，目前还达不到这种高度。这便产生了至少两个问题：第一，消费者是不是愿意为了一个不太知名的品牌跑那么远的路？第二，这种品牌是不是在他们的正常销售场所便可以有很大的折扣？

　　此外，现在很多开发商开发奥特莱斯，选址根本不是从奥特莱斯的角度出发，而是在现有的土地上划出一块来开发奥特莱斯。更有甚者，是借着奥特莱斯的幌子廉价拿地，但“醉翁之意不在酒”，而在周边的住宅开发。这样选址自然问题百出。

　　另一个常见的问题是项目盲目地追求规模。美国最大的Woodbury　Commons奥特莱斯面积不超过9万平方米，而且是几十年共五六期扩建后的结果。而国内项目策划时动辄十几万甚至几十万平方米，还以规模宏大作为卖点，丝毫没有考虑到未来招商的问题。事实上，现有的很多购物中心建好后都已面临出租率低下的问题，门可罗雀。

　　事实上，商业地产的运营中，招商是关键，招商最先行。但在中国，往往做不到这一点。开发商本身的招商团队可能没有掌握国外品牌的资源，招商介入的时机过晚，直接造成项目设计、经营的困难。很多在建的奥特莱斯中心开幕日期一拖再拖，开幕后也依然有大量空置的店铺，招商不力是很直接的因素。

　　而切尔西集团在亚洲的所有奥特莱斯(目前有9家)在开业时均达到了100%的出租率，这就体现出国内的招商能力和国际先进水平还有相当大的差距。

　　招商是奥特莱斯开发过程中非常重要的环节。因为奥特莱斯中有国际品牌，招商的团队应国际化。如果是当成一个产业来做，应该培养自己的招商团队，这样才可以与策划、设计团队配合得紧密无间，将客户的第一手资料转达给自己的团队。

　　招商团队的职责决不应该局限于传统意义上的招商，而应该作为客户与开发商沟通的桥梁。只有这个桥梁充分发挥了作用，奥特莱斯的策划和设计理念才能充分贴近客户需求，从而使招商工作顺利开展。这是一个环环相扣的过程，做得好，是良性循环，做得不好将是恶性循环。

　　对中国发展奥特莱斯的建议

　　当然，这并不代表奥特莱斯在中国没有发展前景。相反，飞速发展的中国经济、迅速形成并扩大的中产阶层、日渐成熟的零售市场和逐渐丰富的国际品牌，都为奥特莱斯在中国的发展打下良好的基础。

　　不仅如此，中国人注重品牌又喜欢折扣的消费特性与奥特莱斯可谓天作之合。随着中国消费力的不断增强，中国必将成为世界零售业的重要市场，奥特莱斯也不会例外。近来国际一线奢侈品因为中国不断上升的销售业绩而积极扩展在华业务，对于奥特莱斯来说是重大利好。

　　虽然已经有了很多名义上的奥特莱斯，但目前还没有任何国际一流的奥特莱斯品牌进入中国。美国的切尔西集团(Chelsea　Property　Group)是在国际扩张方面最为积极的公司，在美国本土之外，日本、韩国、墨西哥、马来西亚等地有多家奥特莱斯。切尔西本有进驻中国的计划，但是2008年的金融危机使得计划流产。中国未来奥特莱斯的市场巨大，利润可观，必有群雄逐鹿之势。在占领中国奥特莱斯市场方面处于最有利位置的，首先是国内奥特莱斯既有的开发商，如上海百联集团、北京燕莎等。其次是国际品牌，他们终会在适当的机会试图进入这个大市场。

　　另一个不可忽视的团体是有零售实力的开发商，如华润、九仓、太古、恒隆等。他们目前均有经营上游物业，其中九仓和太古更分别于内地和香港参与了奥特莱斯的开发，他们如果决定介入奥特莱斯，也会顺理成章。

　　由于国内目前做奥特莱斯的环境还不十分成熟，因此目前尚不可盲目冒进。世界最大的奥特莱斯开发运营商切尔西集团进驻日本十多年，到现在一共开了8家奥特莱斯，这在很多中国公司看来是不可思议，慢如蜗牛。可是正是这种谨慎的商业模式，才造就一个又一个成功的奥特莱斯中心。

　　这种谨慎不仅体现于进入区域市场时的态度，还意味着要仔细控制项目规模，分期发展，既要避免一次性盲目地建得过大，也要避免对需求估计不足而没有足够的预留空间。经验老到的切尔西，在韩国的首个骊州精品奥特莱斯(Yeoju　Premium　Outlet)非常成功，却因为事先对邻近地块的了解不足也面临扩建的困境。

　　其实，奥特莱斯作为一个折扣性的商业模式，提供折扣的能力非常重要，也就格外需要控制好成本。商品折扣并非品牌自己的事情。开发成本控制得不好，将来的租金降不下来，除了影响招商外，也会对消费者最终可以获取的折扣产生影响。

　　成本的控制有几个方面，土地成本、建筑成本、经营成本。好的开发商和经营者一定可以控制好成本。好的奥特莱斯要既节约又不寒碜，如何做到，则是考校开发商和建筑师水平的一个参数。

　　(作者系M&D投资咨询有限公司董事）