叶国靖

　　传说有种“无足鸟”，一生下来就必须不停飞翔，一旦停下就意味着进入死亡时间。

　　当前国内部分大型家居连锁卖场的生存状况，犹如“无足鸟”。2008年下半年和2009年初，与房地产业同冷暖的家居连锁业，随着房地产业的下滑，结束了自身持续20年左右的“黄金时代”。一些“类金融化”经营、“国美式”扩张的家居连锁卖场，则在利润变薄的大背景下走上一条充满风险的路。

　　上世纪80年代，家居卖场基本遵循一条“收租型”发展路径：租赁地皮—包装卖场—对外租赁。零售业务是家居连锁企业获利的实业基础。作为渠道商，它们要求供货方缴纳一定“进场费”和“促销费用”，一年到头充当供应商和消费者之间“现金流二传手”角色，赚取着批零之间租金利润。

　　本世纪初开始，以红星美凯龙为代表的一批家居连锁卖场开始走向“国美式”的扩张之路——通过大规模圈地在各地开设连锁卖场，它们既不像百安居、丹麦jysk集团依靠大规模采购从而降低成本获得利润，也不像瑞典宜家依靠产品设计个性化提高利润空间，主要运营模式就是不断买地、拥有自有产权—自建物业、自主施工设计—招商开业、对外租赁。这一“车间化作业模式”赚取了两道钱：一是房地产物业的不断升值；二是规模化的租赁收益。其中，土地溢价、房产增值是其最大收益。

　　拥有全国性销售网络的这些家居连锁企业，以零售为始，以资本运作为终，主动承担起放大经营实体财富效应的使命。这种“类金融化”生存方式，使得一些企业快速成为行业小巨人。其中，支撑它们生存的两大步骤至关重要：一是设计高起点。一些大型家居连锁卖场选择发达城市或发展中城市的新兴地区，这些区域拿地成本相对较低，可坐待地皮升值。同时，这些家居业企业凭招商、纳税、社会资源等谈判筹码，从有关部门获得相关许可。二是用足“财务杠杆”，以商业地产的标准拿到当地银行抵押贷款，然后再用新获得的资金，反哺零售连锁，再获新土地、建设新卖场，循环往复。

　　上述经营模式既是一种利润率奇高的业务，也是一种“高杠杆化”的资本平衡术。该模式面临三种危险：在房地产业下滑、家居零售业务萎缩的情况下，企业以出租换收益的现金流趋紧，自身辗转腾挪的空间受束缚；地皮价值持续上涨的前提是，房地产市场持续上行，这种过于乐观的情绪在去年的房地产业下滑时受挫，一些城市的物业出现了减值计提；杠杆化的抵押行为，容易受制国内敏感多变的信贷环境，一旦信贷收紧，家居连锁企业资金链就会受影响。鉴于此，只有再次拿地，通过不断扩张应对可能发生的更大风险，而这样做的结果可能把风险堆得更高。

　　面对部分家居连锁企业危险的“类金融化”生存，丹麦jysk集团中国区总经理jakob　sonnenberg日前冷静表示，公司将以每月新开一家店的速度，在华开设500家店。不过，这家已在32个国家和地区开设1500家左右门店的家居巨头并不打算买地，而是一如既往地租赁物业，希望纯粹做好家居零售。