经济何时触底，众说纷纭。站在风口浪尖上的零售企业也是弱不禁风、悲观也好，失望也罢，看到与听到的大多不是好消息。就拿来华多年世界零售巨头们也不能独善其身，沃尔玛、百安居，一系列外资企业开始了一场“减肥增效运动”。

　　简而言之，现在业界是有点乱！

　　百安居在关店，沃尔玛、麦德龙在优化，卜蜂莲花在整合，而家乐福、欧尚等一系列开店的“狂热分子”，也在调低开店的预期，今年预计开出的店铺也大大缩水。手中没钱，心理发慌，作为企业战略的一部分，想尽办法优化成本也在情理之中。

　　关店 减肥一招鲜

　　泰国正大集团旗下的零售业在经济危机中备受煎熬，企业连续两年均巨额亏损，不仅将在泰国地区的零售业务出售，在中国，它的儿子卜蜂莲花也在进行不良资产的剥离。

　　早在去年年底，正大企业发出公告表示，已完成对上海易初莲花的收购，上海易初莲花成为正大企业麾下的全资子公司。收购完成之后，原先的21家表现良好的店铺与上海卜蜂莲花旗下19家表现良好的店铺实现整合，统一由正大企业管辖。但同时，旗下11家企业与上海易初莲花麾下22家表现欠佳的店铺，分别以4.3亿和71.7亿港元出售给其最大股东CPH(谢氏家族旗下企业)。

　　双方规定，如果CPH打算出让表现欠佳的店铺，正大企业拥有优先收购权。重组前，CPH持有正大企业61.71%的股份，重组后持有75%。

　　卜蜂莲花在2004年轰轰烈烈提出“千日百店”计划。这次上海卜蜂莲花卖给CPH的22家表现不佳门店的举动，是正大集团当年高速扩张留下的后遗症。

　　百安居在中国可以说是一个“生不逢时”的“贵族”。

　　价格的不对称，让许多消费者望而却步，这是百安居在世界其他市场业绩还能上升，反而在中国却大幅亏损的最好例证。

　　2008年中国业务销售收入大幅下滑24%，至4.31亿英镑，亏损5200万英镑。这是百安居进入中国的第十个年头交出的成绩单。

　　百安居遭遇的“滑铁卢”与中国房产市场萎缩不无关系，2001年至2007年，全国住宅销售面积从1.99亿平方米持续攀升至6.91亿平方米，年均增长23%。但2008年，这一数字仅为4.8亿，比前一年骤降31%。 在此背景下，百安居早些时候不得不宣布了一项“中国业务重整计划”，核心内容便是，关闭现有63家门店中的22家。百安居“重整”能否成功，不仅取决于房地产市场的回暖，其对并购的消化能力将再次经受考验。事实上，在2005年大举并购之后，百安居已显出明显的不适应性，全球金融危机和中国房地产市场的下滑，更是雪上加霜。

　　家乐福的日子也不好过，全球市场效益普遍下滑。家乐福报告称，受西班牙等欧洲市场疲软影响，该公司蒙受了六年来首次季度亏损。第一财季销售收入同比减少了2.8%，降幅超出了市场所预计的下滑1.4%。

　　在中国，家乐福也失去了往日的威猛。今年第一财季的销售收入增长率为3.1%，而2008年第四财季的增长率接近7%。业界人士预测说，今年家乐福的开店速度将会放缓。

　　欧尚在中国虽然发展稳健，去年的销售额达81亿元人民币，新开门店11家，但是受到全球性金融危机的影响，今年新开门店预期下降了一倍，达到5至6家。

　　优化 增效流行病

　　“虽然现在遇到了一些困难，但这些都是暂时的。按照中国文化中的辨证思维方式，‘危机’之中自然也存在着‘转机’。我对2009年的经济发展充满信心，也很看好零售业，并期待着为进一步配合政府拉动内需的目标做出更大的贡献。”

　　这是沃尔玛中国区总裁陈耀昌在裁员风波乍起之前，信誓旦旦地对媒体记者发出的誓言。但是，话音刚落不到一个月，他就举起“手术刀”开始割去身上的“赘肉”——一场大裁员开始了。

　　4月11日，沃尔玛中国各地门店近2500名经理、主管接到口头“被优化”的通知，他们必须在转职新店、在本店降职降薪或者离职三者之间做出选择。这被认为是一场突击式裁员，激起了各地员工的强烈不满。

　　沃尔玛的官方说法是门店组织构架优化计划。这也是沃尔玛中国区总裁陈耀昌上任以来的第二次拿起“手术刀”精简门店构架，这也体现了他快速实现效益最大化的良苦用心。事实上，与其主要竞争对手家乐福相比，沃尔玛的组织结构确实有臃肿之嫌。沃尔玛中国门店的管理层有总经理、常务副总、副总、经理以及主管5个级别，这个构架是沃尔玛13年前进入中国时设立的，不适应现实的发展。所以这次方案将5个级别中的经理一级砍掉，让他们转职新店或转岗。这在客观上降低了人力成本，同时也是改善其损益表最直接最有效的办法。不过，沃尔玛总部的组织结构也存在同样的问题，板子光打在门店身上似乎让人感觉有点不公。

　　沃尔玛的这次“手术”在中国零售界引起轩然大波，“被优化”的员工们纷纷以“散步”的方式予以抗拒。最后，这个世界零售巨头不得不停下“手术”，但是，未来如何发展还是未知数。

　　零售巨头沃尔玛的裁员风波还未完全过去，德国零售商麦德龙也像被流行感冒传染了一样，也在推行结构调整，针对管理层对员工进行“优化”。

　　麦德龙内部信息显示，为了实现公司的“结构优化”，早在去年6月份，麦德龙就开始对中国区的组织架构进行重组，取消原有的四大区域总部，重新划分运营区域，使其更专注于销售和营运。另外，麦德龙还合并食品采购与非食品采购部门为统一的商品管理部门。

　　报道称，早在2月初麦德龙开始对中层进行调整，开出了和被媒体公开披露的沃尔玛裁员方案如出一辙的3种选择，即降职降薪、平调外地、补偿离职。

　　据麦德龙被优化员工介绍，由于一些调动的岗位或地区已超出了接受范围，大多数人对调整都不满意，最后只好选择离职。据分析，麦德龙对四大区域即华东、华北、华南和华中下手裁撤，目的还是为减少管理层人数，降低管理费用。

　　未来 免疫是根本

　　从连锁业的本质来讲，规模才能出效益，也就是馅饼摊得越大，它的边际成本越低。

　　但是，在依仗强大的资金实力进入中国的外资来讲，盲目的扩张和不计发展成本的“雪藏人才”，都不是可取之举。某零售专家认为，提高单店盈利能力才是考量一个企业是否良性发展的根本，因为只有每开有一家店都成功盈利一家，对未来的发展会打下一个坚实的资金与管理基础，一些外资零售企业在发展之初忽视了门店“量本利”的概念。

　　零售业公司的主要成本包括人工、水电和物业租金，它们占总成本的60%至70%。物业租金通常签订的都是长期合同，水电能节约的空间也有限，减少人工成本就成了企业节约增效最直接、最简单的措施。与许多大公司一样，沃尔玛、麦德龙打算从节省人工成本方面入手，来提高单店业绩也是不得已而为之。

　　我们看到，如今的外资也在开始“瘦身”，这是他们发现问题后进行的直接补救。未来发展，还要靠企业增强自身的免疫力。

　　相关链接

　　沃尔玛“构架优化分流”计划

　　沃尔玛内部称之为“分流”，所涉及到的员工必须接受公司的降职降薪，或N+1买断合同(即公司按照工龄年数N加上1个月工资的方式，支付解职赔偿金)，还有就是到新开门店工作。

　　麦德龙“优化计划”

　　方案有3种选择，即降职降薪、平调外地、补偿离职。

　　麦德龙对四大区域即华东、华北、华南和华中下手裁撤，目的还是为减少管理层人数，降低管理费用。

　　百安居关店计划

　　百安居正在实施一项全面的中国业务重整计划，将把中国门店规模从63家调整至41家，关闭22家，并对余下的这41家门店全部进行升级改造，优化产品结构，提升服务质量。