以“百货+超市”业态为主打，植根社区的 “超市系”百货店已经进入扩张期。“十一”前夕， 北京超市龙头物美继新华百货之后，在北京市场推出的第二个百货品牌——圣熙8号购物中心。完整的社区商业生态系统应当具备四个层级：零距离的网络商业实现足不出户的服务、5分钟可达的便利商业解决应急需要、2000-4000平方米的生鲜超市实现多样性选择、大型的社区商业中心实现一站式购买。

　　传统大型社区商业中心的主体通常为大型综合超市。大型综合超市一般有两种模式；一是以家乐福为代表的欧美模式，一是以华堂为代表的日本模式。两种模式的差别在于：第一种模式以超市为核心，在大型超市中大规模引入服装等百货类商品，并在收银台外引入包括零售、餐饮、服务等商业店铺，构成能够提供社区消费者一站式服务的社区商业中心；第二种模式是以百货为核心，“百货+超市”，并辅以其他零售、餐饮、服务等商业店铺形成社区商业中心。

　　北京的内资本土超市的竞争优势通常在2000-4000平方米的“标准超市”领域。从发展看，向上面临有规划优势的大型综合超市的挤压，向下面临便利商业和网络商业的分流，在升级“标准超市”向“生鲜超市”转型的同时，向上下层级延伸成为必然的选择。

　　对两种大型综合超市的模式的探索，很多内资连锁企业都进行了尝试，而从发展的眼光看，随着市民消费实力的提升，以服装为主体的百货类消费越来越重视“品质”和“品牌”，“百货+超市”模式的前景也更加被看好。然而百货与超市的运营及管理模式截然不同，超市企业进入百货领域必然要经历一个较长探索过程。

　　对此，可选择的路径主要有三种：一是通过引进有百货运营经验的团队，成立专门的社区百货子公司或事业部，培育百货运营能力；二是通过购并百货企业，实现优势互补；三是与有实力的百货企业建立战略联盟，共同开拓市场。

　　值得注意的是，我国，尤其是北京这样的中心城市，市民的生活方式正在转型。可以预见，在“十二五”时期，市民日常消费通过现代便利店和网络商业的比重会稳步上升，不仅“标准超市”的经营面临更大的压力，而且，传统的以大型综合超市为核心的社区商业中心也将面临挑战，从以购物为主的“购物中心”向以休闲体验为主的“生活中心”的转型成为必然。未来的社区生活中心应当是现代都市生活方式的载体，除了承担社区商业中心满足人们日常购物或服务需求的功能外，还应当同时是社区的文化中心、休闲中心和社会交往中心。近年我们在商业规划中提出的“现代生活广场”和在美国快速发展的“生活方式中心”都是对这种模式的探索。没有永恒不变的商业模式，谁洞悉消费趋势的先机提前布局，谁就能赢得未来。

　　(作者为北京商业经济学会秘书长、北京财贸职业学院商业研究所所长)