2010年,苏宁公司进入其第三个十年发展期。这家公司用20年的时间,将自己打造成中国最大的连锁零售商,2009年其上市公司苏宁电器(002024.SZ)营业收入高达583亿元。按照今年3月份中国连锁协会发布的“2009年中国连锁百强”榜,苏宁集团以1170亿的营业收入,941家零售店铺,位列榜首;国美集团则以1068亿紧随其后。
体形健硕,但下盘不稳,这基本是中国家电零售商的通病。以苏宁、国美为代表的家电连锁卖场发端于上个世纪90年代末,得益于业态上的创新(更大购物空间,更多品类选择),大卖场迅速崛起,进入“跑马圈地”阶段。起步阶段,家电卖场在运营模式上普遍“轻车上阵”,他们往往倾向于让品牌商派驻促销员,以降低卖场运营成本和规模扩张而带来的人员压力;品牌供应商也乐于借此保持对终端的掌控力,尤其是对交易价格的严格管理。于是,家电卖场发展出一种:通过开店,而后向品牌供应商收取销售摊位租金(以各类名目的进场费用),并通过销售走量进而争取更高的销售返点(你可以视为佣金或抽成)的菜市场经营模式,而非通过进销差获利的沃尔玛式零售模式。与通过经销差获利的百思买相比,中国家电连锁卖场的综合毛利率往往低5-7个百分点。至此,零售的应有之义——了解和满足消费者需求,被忽略了,或者说被扭曲了。孙为民曾自曝公司内部一个笑话,某区域的苏宁分店,曾经进了大批的保险柜和计税器,进货的原因很简单,仅仅是这两种商品提供的“返点”更高。
零售商不够懂零售,对已经成为行业规模最大的苏宁而言,这是隐忧,也是尴尬。
2009年底,苏宁高层开了数天闭门会议,筹划公司在20周年之后的发展规划和生存逻辑。此前,在高层间有过讨论的“终端自营”的发展方向,从组织准备上得到保证——苏宁计划调整其原有的采购部门,它试图令这个曾经只关注“返点与销售政策”的部门,能够了解其数百家门店里的消费者到底想要什么。
然而,想要从品牌供应商手里重新争取回与消费者接触的最后一米空间,并非易事。首先要看,品牌供应商乐不乐意;其次,如若一夜更换所有门店里的促销员,苏宁也未必有足够的自有销售人才储备;再者,自营能否提高零售的效率,进而覆盖相应增加的成本,并给品牌供应商提供有价值的终端信息服务?
苏宁的选择是进入双轨制,一方面它继续维持甚至增加传统门店,另一方面,它通过部分精品店与县镇店的店面改革,推行“终端自营”,以解答上述问题。双轨中苏宁,一场革命正在进行,不过它希望这场革命不要那么高调。(黄晨霞)
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