采访：李海强 黄晨霞

　　撰文：李海强

　　临近6月底，苏宁电器香港大区总经理龚震宇格外忙碌。7月初，两家分别位于香港沙田和元朗新店就要开张了，龚要花费大量的时间去操心新店的开业准备工作。

　　即将开张的这两家店面，从“签铺”到开张耗时将近一月，在龚震宇看来，这样的速度和内地比简直“慢多了”。

　　今年1月调任香港之前，龚震宇曾历任苏宁电器天津、无锡大区的总经理，对于新店如何筹备，开张后怎么制造声势抢夺市场份额那一套做法，已经烂熟于胸。

　　但是，香港这一新市场，还是给这位苏宁体系下的这位“开店能手”带来了不少挑战。

　　在内地，一家新店从筹建到开张，耗时一般不过半个月。开店的惯常状态，龚震宇用一个“抢”字来形容。譬如，他可以带领着一班人马连轴转，遇到什么情况晚上加班开会到凌晨两三点，要抢进度，晚上就把店铺门一关，“昏天黑地”地装修到大天亮。

　　但现在行不通了。在香港，夜里装修会被控“扰民”，让“自我意识强”且“把休息时间看得很重”的香港员工晚上或者周末加班，偶尔为之尚可，若次数一多，他们难免会反弹。

　　“抢店”的做法在香港行不通，因此，龚震宇在香港要想开出一家新店，现在的筹建期至少要延长三分之一。“这几个月工作下来，我也发现，有些环节的节奏的确是得放慢一些”。龚说。

　　站稳

　　放慢部分环节的工作节奏，并不意味着总部会调低其在香港市场的发展速度。

　　按照苏宁电器营销总部执行总裁金明的介绍，苏宁总部为香港大区发展定下的步调是：三年内达到50家门店，市场份额占比30%。2009年12月31日，苏宁收购镭射时，后者拥有22家店铺，年营业额约为13亿港元，而香港市场整体营收额超过200亿，这就意味着，苏宁在今后三年内，要在香港新开将近30家店铺，营收至少要翻两番。

　　这让龚震宇在起初感到了不小的压力。要达到发展速度的要求，又要顾及香港的现实，在过去的一段时间里，他琢磨比较多的，便是如何对具体的市场运作流程进行再梳理，将档期安排得更加合理。譬如，开店的筹建周期放长了，那么谈判、签店的时间周期就得压缩。

　　这不单单是技巧那么简单。“在内地做惯了，但在香港没有标准可循，操作过程中就会产生一些摇摆”，龚震宇说。龚所称的“摇摆”，指的是在效率和管理之间寻找平衡的过程。这在今年年初收购完成，与总部进行系统对接时表现得最为明显。

　　“过去一两年里我们做的一些事情，看似是在内地市场，但同时又为进入香港等市场做了一些铺垫”，苏宁电器董事、信息中心总监任峻说。任所称的“准备”，最直观的例证，便是2009年开始在深圳等地着手建设的Elite精品店，这类店铺模式以自营为主，产品品类则以消费类电子产品为主，和香港市场的情况更为相似。在任峻看来，这样的尝试，至少使得苏宁具备了经营香港市场的“系统模块”。而此外，自2006年苏宁内部SAP-ERP系统上线后，经过此后3年的运行，苏宁已经形成了以共享服务为理念的组织平台，“这个平台可以为跨地区的、跨组织的管理提供有力支持。”任峻说。

　　根据龚震宇的介绍，收购镭射之后，整个后台的运营系统切换在2月8日就已完成。“但是，苏宁原来的后台系统是适应内地的那一套很复杂的业务模式，用到香港这样简单业务模式的市场，效率肯定会打折扣”，龚震宇说，这其中并没有捷径可走。

　　“在香港，一个1000平方尺(约110平方米)的店面，一般年营业额就能达到数千万”，金明说，在研究了香港市场情况之后，他发现和内地相比，香港的电器卖场效率高得有点儿“吓人”。对于诸如苏宁、国美而言，这称得上是一个新命题。国美在2007年鼎盛时期，曾在香港开设了14家门店，但在去年，其香港的店铺因为经营惨淡而相继关闭，只剩下了4家。

　　导入

　　龚震宇的体会是，这里的竞争“很深度”。

　　诸如“抢店”、“促销”等在内地市场用来迅速拉升市场份额的常用手段，在香港这个成熟、简单的市场显得较为“浅层次”，用武之地并不大。

　　一定程度上，通过收购，全盘接收并保留镭射原有的22家店面和员工，可以帮助苏宁进入新市场。而龚震宇现在正在着手做的工作之一，便是将苏宁在内地运作经验和优势的“拣选、导入”，来为苏宁创造未来进一步撬动香港市场的机会。

　　譬如利用苏宁在内地大家电经营方面的优势，在香港的门店中加大冰洗等大家电以及国产品牌的占比，此前，镭射的货品中大家电的占比约为1成左右，而在金明的规划中，往后或许可以提高到30%；而苏宁在深圳Elite精品店摸索出的体验式产品陈列方式，也正在被引入香港，用以替代之前“柜台陈列”的方式。

　　今年4月，苏宁在香港“试水”推出了空调送装一体化的服务，试图通过导入苏宁原本在空调售后服务方面的先天优势以及管理经验，先期利用香港市场上一些第三方服务机构，来探索建设本地竞争对手涉足相对较少的服务平台建设。

　　在龚震宇的计划中，等到香港大区在供应链以及平台方面探索成熟之后，苏宁便可祭起“价格战”的大旗，利用本土对手们并不擅长的竞争攻势，在这个目前格局稳定的市场掀起波澜，那样一来，“机会或许就出现了”，龚震宇说，“而现在，还是在摸索、探路”。

　　相比之下，这种移植国内经验带来的“增量”，新设立的苏宁电器东京大区已经尝到了“甜头”。

　　去年6月，苏宁电器通过并购连年亏损的日本老牌电器零售商Laox进入日本市场，同时设立东京大区。根据苏宁电器副总裁孟祥胜的介绍，东京大区和香港不同，目前还相对独立，主要依靠Laox原有的平台运作，而苏宁的角色，除了“通过董事会来控制”之外，更偏向于“支持”。

　　涉足日本市场的同时，苏宁在内部专门成立了Laox项目部。这个新成立的部门的职责之一，就是负责和东京大区对接，在诸如开店选址、设计、筹建等经营工作上，将苏宁的经验导入到东京大区，为其提供专业性的支持。苏宁电器境外销售推进部常务副总经理郑江，则是这个项目部的负责人。

　　根据郑江介绍，去年完成收购后，苏宁便开始着手对Laox位于东京秋叶原的总店进行改造。收购之前，由于Laox电器经营业绩持续惨淡，因此这间七层楼的秋叶原店已经转向经营以面向海外游客的免税生活用品为主，电器已被挪到六、七楼。

　　在前期实地调研之后，苏宁总部决定将这间店的经营方向重新调整为以电器为主，并且就商品品类规划、布局制订了一套调整方案，将畅销的电器放到一楼二楼的卖场，调整具体操作则由东京大区负责，调整之后的秋叶原店，今年的销售额翻了一番。

　　反哺

　　“走出去，引进来”，这是张近东谈及国际化时，经常会说的一句话。

　　6月18日，Laox旗下的乐器经营品牌MUSICVOX在苏宁浦东旗舰店远东店的一楼以“店中店”的形式开业。在金明看来，这便是苏宁“引进来”的一个标志。“相当于苏宁的体系里多了一个乐器的品类”，金明说。

　　拓展电器之外的高毛利品类，也一直是盘桓在苏宁高层脑海中的一个向往。而这，在苏宁规模稍大的门店中已露端倪。根据金明的介绍，苏宁在今年将采销中心按照品类细化拓展到了十个品类，其中增加了诸如办公用品采销中心这样面向“非传统项目”的部门，而这么做的目的，便是要拓展品类。

　　事实上，品类拓展的障碍更多来自于专业性的制约，跨度较大的品类从供应商资源、商品规划到终端销售模式上与传统家电都有较大的差异。而这，也正是苏宁可以从Laox身上获致的。在日本，Laox的经营范围除了电器，还囊括了诸如乐器、综合生活用品以及动漫卡通等，其中，作为其旗下主攻专业乐器连锁的Misicvox，单店销量一直处于日本市场前三甲的位置。

　　根据金明的介绍，新开业的Musicvox店采取的模式属于“苏宁自营，Laox协助”。其中，Laox长期派驻了4名员工，包括一名店长助理和三名销售协助。除了现场的传帮带，苏宁为了拓展乐器品类招聘的10名新员工，也会定期接受来自Laox和乐器厂商的专业培训。

　　在苏宁电器华东二区执行总裁凌国胜看来，引入Musicvox的意义在于，为之后引进日本动漫游戏、玩具模型、3C家电周边配套产品、日本家居精品等新型店面模式做先期探索，积累经验。今年9月，在苏宁Musicvox店铺的隔壁，从Laox引进的一家主营日式综合生活用品的店铺也将要开张。

　　在苏宁的规划中，到2013年，将在内地一二线城市开设10家乐器连锁店、100家“日本风尚”杂货店以及动漫店。基于Musicvox开业半个月来的市场表现，金明觉得，这个规划最终可能会显得“保守”。

　　如果说收购之后的Laox在某种程度上是苏宁电器拓展品类的“扶手”，那么，苏宁完全介入运营的香港大区，则可视为是苏宁探索自营模式的校场。

　　自从掌管香港大区之后，龚震宇的另一项任务，便是为苏宁在内地的自营试验提供支持。在龚看来，自营更重要的是经验的积累，这其中包括长期以来形成的习惯，以及内部一整套的绩效考核制度、培训课程设计，而龚震宇则需要将镭射以及香港市场的做法、经验，不断集中总结，提供给总部参照。

　　与此同时，诸如深圳、北京等地的试点自营的店铺，也会将他们的营业员分批派往香港的店面终端，按照负责的品类进行对口学习，龚则需要组织人手，对这批营业员进行经验传授和培训。

　　“从连锁的发展趋势看，自营和3C经营的经验，都将是未来的核心竞争力。”龚震宇说。