李静颖

　　2007年1家门店，2008年新开3家，去年又开7家，今年计划再辟16家，这是万千百货为自己制订的连锁百货扩张计划表。

　　据不完全统计，去年全国新开了14家百货公司，其中万千百货占了一半的席位。

　　当去年王志宇前来应聘万千百货副总经理时，面对摆在眼前的这张计划表，“这样的扩张速度是否太快？” 王志宇心存疑惑地询问了当时他的面试官——万千百货总经理丁遥。

　　丁遥的回答看似不着边际：“开80码的车快吗？”

　　“不算快。”王志宇回答。

　　“那120码算快吗？”

　　“应该是快的。”

　　“关键要看是谁来开。”正是丁遥的这句话，让王志宇最终决定留下来。

　　从2007年成立至今，万千百货已有员工超过2500多人，其中100多位高管大多是在最近1~2年内逐渐加入的。在王志宇看来，丁遥的底气来自于其背后强大的万达集团(企业专区,旗下楼盘)的支撑。

　　目前，商业地产、酒店、文化产业和连锁百货为万达集团旗下四大支柱产业。而万千百货快速扩张的背后与万达集团在全国商业地产发展的速度休戚相关。

　　背靠大树

　　“对于百货行业来讲，最紧缺的往往是门店资源，目前，每家万千百货都布局在万达广场内。项目的前期选址、规划、开发以及后期的运营管理都由万达集团统筹。”王志宇说，“涉足百货行业，要将更多的时间放在选址以及物业谈判，开一家门店少则1年，多则2~3年。”

　　反之，背靠万达集团这棵大树，万千百货完全不需为这些事务“操心”，开店筹备期最短6个月，一般维持在8~12个月之间，这也是其能在短时间内快速扩张的关键因素。

　　2007年以前，万达集团旗下的百货项目主要由其商业管理事业部负责万达广场主力店的对外招商、招租工作。同期，万达集团和新世界百货等多个知名的传统商场合作布局万达广场。但随着万达广场的日趋成熟以及万达集团对于百货零售业的持续看好，发展集团百货自主品牌成为了不二之选。

　　此外，一般情况下，主力店在与供应商签约以后租金在长时间内固定不变，鉴于商业地产存在一个培养期，度过培养期后，伴随商业成熟度的提高，商家收益亦会同步得以提升。但届时，开发商却无法分享这些增加的收益，其租金收益依旧维持在早期风险预期时的水准。万千百货的出现则有效地解决了上述问题，让集团从某种程度上掌握了商业地产收益的自主权。

　　在王志宇看来，目前虽然百货行业竞争激烈，但集中度低，业内缺乏规模和连锁效应，一般以单店或多店的形式存在，国内百货连锁鲜有成功的案例。而万千百货身后的万达集团是一个坚强的后盾，能从资金、选址、人才资源、商业管理等各方面提供强大的支持，这坚定了万千百货走连锁的决心。

　　“不同连锁百货的定位是否一致，经营面积、消费群体是否一致是连锁百货的关键，而连锁能否成功的重要环节在于供应商的品牌以及积累的资源。”他说，“目前每家门店的柜位数为250~400个，与总部签订长期战略协议的供应商有100多个。”

　　万千的120码速度要继续下去。按照万千百货的计划，在未来的2~3年里，万千百货将保持每年10~20家的开店速度，到2012年，形成60家以上的百货商场连锁网络。到2015年，形成门店数量不少于150家、营业面积超过300万平方米、年销售收入过400亿元的规模。

　　尚未成熟的“新兵”

　　然而，万千百货在招商时却不得不面临与负责主力店招商工作的商业管理事业部的内部竞争。

　　王志宇说，主力店与万千百货的招商条件不同，主力店一般以一些免租金的方式吸引供应商，万千百货则采取提供装修补贴等手段。此外，在购物环境、提供的场地等方面均存在不同。但是在实际的招商过程中，他坦言，还是会遭遇与主力店重叠供应商的局面。   

　　“我们现在的原则是内部提前沟通协调，同时根据各供应商不同的定位来确定其合适的位置。”王志宇说。

　　一位熟悉万千百货情况的业内人士告诉记者：“万千百货依托于一个平台和几大板块的共同合作才能得以快速发展。也就是说，如果离开了这些支撑体，万千百货不可能单独成立。这让传统百货业能够模仿这种发展模式的可能性很小。”

　　但在他看来，传统百货店有稳固的供应商和多年积累的经验，这恰恰是万千百货目前尚缺乏的。为此，万千百货以追求规模作为自己的竞争优势以及与供应商谈判的优势。但百货的地域和消费群体的差异性是连锁的最大阻碍，如何做到将连锁与本地文化的结合是关键。

　　王志宇也坦言，万千百货在快速发展过程中缺乏经验，如何在快速开店的基础上把经营细节标准化是企业的软肋。为此，今年年初，万千百货与IBM达成合作协议，寻求外部力量。

　　基本的思路是，万千百货在借鉴传统商业模式的基础上，在为市场、店面、人才等方面的规划做全局考虑的同时，应进行与扩张速度相匹配的组织架构、管理控制流程以及信息系统框架的搭建，将运营监控、运营商、客户、财务等管理平台系统化，不然分散在各地的全国布局容易形成一盘散沙。

　　“比如门店与总部的权力划分，是否下放权力给区域公司，如何编撰岗位标准操作细则，研究如何定价、设定促销方案等模块，才能建立起与快速扩张相匹配的后台运营支撑能力。”上述人士说。