面对沃尔玛、家乐福这样的零售巨头，一家来自福建的永辉超市却剑走偏锋，依靠超低价的生鲜产品和比大型超市更便宜的价格，从毛利率通常不过百分之几的超市生鲜业务中挤出16%的毛利率，把生鲜产品从“鸡肋”变“奶牛”，找到了自己的生存空间。

　　去年，这家公司的营业额达100亿元，在福建、重庆、北京等地开业的超市门店达129家。

　　不信低毛利率之邪，专啃生鲜

　　商品丰富、价格便宜是大型连锁超市吸引顾客的主要原因。永辉超市的差异竞争力是什么呢？

　　答案是生鲜产品。而这些正是众多超市不愿花费太多精力理会的鸡肋产品。

　　超市把生鲜当鸡肋的原因很简单：这是最麻烦的一类商品。对超市的绝大多数商品而言，超市只需和少数几个厂家谈妥，但生鲜类产品的源头是 难 以 计数的农户，超市很 难 派出足够多、足够可靠的人员前去采购。

　　目前，超市的通行做法是向大的蔬果批发商、大型屠宰厂采买。可是，中间任何一级批发商都有可能违背合约、私调价格，中间任何一级仓储方都有可能以次充好、以少充多，且这类商品不易存储，动辄发蔫儿腐坏，损耗过大。

　　此外，相比于日用品等产品至少20%的毛利，通常生鲜类产品的毛利率只有7%左右。尽管它们是居民生活消费最频繁、最能带动客流量的产品，但超市通常不得不把其当作“食之无味、弃之可惜”的鸡肋。

　　永辉啃的正是生鲜这块鸡肋，专做生鲜市场，拉开与普通超市的差异竞争。

　　不仅如此，永辉一改此前生鲜市场脏、乱、差的农贸市场模式，将生鲜贩售改在了购物环境良好的超市，杜绝伪劣产品、以次充好、短斤少两的现象。

　　批发商是“三批”，我们是“三地”

　　超市一般以量多压低供应商价格，保持价格优势。不过，在国内的各大超市，仍然主要依靠批发商供货或与厂商联营，自己不敢直接经营。而这些批发商通常是“三批”甚至“四批”，他们大多并不从产地直接采购，而是在当地直接购买已经几经转手的商品。这从商品的新鲜度和价格上都难以有所保证。

　　永辉的做法是，从生鲜来源上掐除成本泡沫。目前，永辉超市生鲜产品主要有几种来源———直接采购、订单农业、自有基地三者灵活运用。

　　永辉没有走传统的从批发商进货的路子，而是在全国建立20多个采购基地，直接去农户家采购。在全国几十个生鲜产品原产地里，永辉有个超过300人的采购团队常年在其中寻找货源，他们2～3人一组在一个基地工作。而且，与其他超市一个很大的不同，永辉的每一个生鲜单品都由几个人同时负责，这易于形成监督机制，避免商业贿赂。

　　此外，永辉建立起一批自营和合作结合的养殖与蔬果生产基地，并在全国建立了远程采购体系。它还投入大笔资金支持农业，以“订单农业”等各种形式，使各地的农产品通过永辉的销售网络进入市场，保证采购成本达到最低。

　　何以平衡物流成本和生鲜损耗

　　生鲜的保鲜期比较短，因此生鲜的损耗也是所有商品中最高的。永辉降低损耗的办法是，根据销售情况，随时理货。

　　比如在很多超市里，冷冻肉是一天摆放一次，而在永辉，每2小时，理货员就要补一次货，甚至是随时补货。每一种生鲜商品不会一次摆放很多，如猪排骨，一次就摆放5块左右，然后根据销售状态，现卖现补。

　　通过集中管理和陈列，永辉在北京店生鲜产品的损耗只有3%左右，而许多超市甚至会达到20%。损耗的降低可以进一步降低商品的成本，使生鲜商品比集贸市场的更为便宜。

　　另外，永辉的密集布点也能进一步降低采购成本，有效地降低损耗和物流成本。

　　比如一家店根据销售情况，一天送3次货，损耗就会比较低，而如果一天送1-2次的损耗则相对较大。由于永辉的送货频率较高，如果某一单品，由一辆冷藏车运送到某一地区，那里如果有好几家店能一次同时消化掉，则可以降低物流成本。