传统的粗放型战略难以持续，各传统家电零售企业都意识到这一问题，想找到可以持续成长的战略转型的方向。可以努力的战略转型方向主要可以分为低成本战略、差异化战略和两者兼而有之的混合战略。

　　家电行业低成本战略曾经一度是通过压缩上游厂商利润的方式实现的，但这不具有可持续性。看百思买的实践，低成本战略的精髓是，首先要节约日常开支，并且论证每个店的经营前景，对没有前景的店要收缩战线的方法节约支出；其次，要通过提升整个供应链的整合获取成本的节约，比如通过存货管理、信息收集和处理、资金管理等优化产业链和价值链，从而节约成本。

　　差异化战略主要是根据不同顾客的需要对门店进行差异化，有喜欢网购的可以上网店、有喜欢便宜方便的可以进大卖场、有更看重购物体验的要改善其购物环境。

　　低成本战略与差异化战略是有一定矛盾的，在一个品牌下是难以同时开展的，所以可以采用多品牌战略实施。

　　基于资源基础的战略管理理论认为，战略不能空穴来风，必须要有企业各方面的资源作为支撑，企业的战略规划和执行需要以现在资源为基础。竞争环境的变化使企业寻求可持续经营方法，在继续扩大实体店数量的同时，开始根据自己现有资源进行战略转型。

　　国美的新战略

　　国美电器的中国家电零售业“一哥”地位现在似乎受到来自苏宁电器的挑战。按照中国连锁经营协会公布的2009中国连锁百强名单，苏宁超越国美电器跃居榜首。虽然国美集团认为自己是多品牌运作，加上永乐、大中等仍占优势，但不可否认国美电器去年营业额约为427亿元，同比下降了7.02%，而苏宁约为583亿元，同比上升了16.84%，反超了国美电器。可见，就国美整个集团而言其店数、规模和销售额仍然超过苏宁，但增长速度已经大为放慢。不能不说，这与国美采用防守战术，旨在修复因黄光裕案对其品牌的影响有关。国美一边收缩战线一边修炼内功以实现战略转型，其官方说法是“启动了以网络优化和提升单店盈利能力为核心的转型战略”。

　　首先，国美通过去年9月向贝恩资本发行可转债股票募集53亿元，一方面起到了增强资金实力的作用，另一方面起到了引入战略伙伴、淡化黄光裕家族企业色彩的作用。

　　其次，为节约成本关掉了189家经营不良的门店。

　　最后，改造现在的门店，比如以类似百思买的门店模型的“新活馆”，体现了其差异化发展战略。这些收缩与改造的手法似乎起到了一定的作用，即国美不仅基本守住了现在的经营规模，而且在营业额小幅下滑的情况下实现了股东利润34.45%的大幅增加。但是，这一利润增长并非与经营有关，经营利润实际是减少了1.58%，只是考虑到“非经营/特殊项目”与上年比转负为正这一因素才使股东利润大幅增加。由以上分析看出，国美虽然一心要进行成本节约和产业链整合，但基本是主要采用了防守和跟随战略。其在二三线城市布点、物流中心建设、网络交易平台的建设上也没有得到应有的重视。在这一战略下，其风格与苏宁调了个个儿。

　　不可小觑的对手

　　苏宁电器趁国美电器遭遇黄光裕案之际迅速扩张，虽然暗藏隐忧，但也可圈可点。苏宁利用上市优势，借用资本推手，在2009年实现以总资产66%的增幅，极大地扩大了规模。在这样激进的扩张战略下，其销售利润率达到4.96%，比2008年的4.35%还略有上升，不能不说是一大成功。当然，由于管理效率没有跟上扩张步骤，其总资产周转率从2.64下降为2.03，使其资产收益率大幅下降了23%。同时，苏宁也向百思买学习加大了高端店的建设力度。另外，苏宁也继续二三线城市布点、物流中心建设和网络销售平台建设，使苏宁看起来几乎全面开花。但是，苏宁基本按旧有模式迅速扩张也可能为以后战略转型带来困难。

　　虽然沿海一二级市场已经成为“美苏”的天下，但这两家企业并没有足够重视沿海三四级市场及内地二三级市场的发展机遇，这给了区域性家电企业发展的机会。这些区域家电连锁在“家电下乡”、“以旧换新”两大新政的推动下，抓住了发展的机遇，获得了发展的良机。这些区域性家电连锁在过去十多年通过夫妻加盟店、小规模农村店等发展模式深耕沿海三四级市场和内地二三级市场，在网点布局上已经占得市场先机。据悉，家电下乡登记销售额达到了692亿元，其中国美、苏宁的销售占比不足5%。虽然两巨头在三四级市场的门店数量也有近600家，但在与区域性电器连锁的竞争中落了下风。

　　中国巨大的市场也吸引了国际家电零售商积极拓展中国业务。百思买2009年的营业额达到497亿美元，在家电零售业取得了骄人的业绩也积累了丰富的经验。百思买在中国开的店都取得了更高的毛利润，中国部门的毛利润达到23.6%，扩张了0.95个百分点，其国际部分的毛利润达到25.4%，这说明其经营效率非常高、产业链管理能力非常强、门店销售体验也令人满意。同时其收购的原中国第四大家电零售商也业绩斐然。可以预计百思买利用其强大的资本优势、管理能力和市场经验将取得稳步的增长。