去年，台资零售商大润发因其单店销售与销售总额超越家乐福，被业界誉为连锁超市业的“黑马”，其幕后的管理经验也推到“前台”，吸引了零售业同行们的研究兴趣。

　　大卖场比拼价格如“家常便饭”，中国大多数老百姓对“超低价”的欢迎程度，也是零售企业始料未及的。就连一直占据国内外资零售业排名榜多年的法国零售巨头家乐福，也不得不停下来认真地研究其竞争对手。

　　大润发是如何在顾客心中营造低价形象的呢？

　　第一，价格“磁石”，赢得口碑。大润发善于选择与家乐福不同的、更多的提供中低档品牌商品的供应商，巧妙地避开正面的竞争，这些中低档商品主要集中在百货等非食品类商品，而如可口可乐等大家熟知的品牌商品价格非常透明，很难选择其他供应商；但在非食品的商品选择上，许多品牌知名度较一线品牌明显低，消费者很难比较，正是利用这一点微小的差距，使得大润发能长期保持低价形象。

　　第二，联合采购，保证低价。大润发清楚，在成本控制和采购量及谈判技术等方面，他们不可能比沃尔玛、家乐福做得更好。于是，2001年大润发与法国具有45年零售流通经验的欧尚(Auchan)集团合作，大润发借欧尚集团全球化联合采购优势，大大增加商品种类，提供更优质且价格非常有竞争力的商品。

　　第三，查价小组，快速变价。大润发每店都配备六七人的专业最快速反应的“查价小组”， 每天抽出千种顾客常购品种，进行方圆5公里内的竞争对手市场调查。随时掌握竞争对手的最低价商品价格，这点对于本土零售企业绞尽脑汁节省人力成本似乎背道而驰，但就是这个查价小组在门店5公里范围内展开竞争性市调，然后经市调变价后计算机系统会自动更新产品的毛利率。通过这项制度，大润发确保其价格持续具有市场竞争力。

　　第四，源头采购，低进低出。当本土零售业大打价格战时，往往是让众多供应商参与进来，大润发则不同，大胆采取“包养”政策，其最大目的就是缩短供货商到消费者之间的价差，确保“低进低出”。

　　大润发能够在国内零售业狼烟四起、群雄逐鹿的当下，能够超越多年占据世界零售排名第二的家乐福，占据国内外资销售额“一哥”的位置，笔者认为这当然不是偶然，其成功有着多方面的因素，比如其独特的卖场设计与区域规划、流程、后台系统等。大润发作为台资企业，与国人可谓同根同源、同文同种，比外资更了解中国的老百姓的消费诉求，就单这一点来说也是任何外资无可比拟的天然优势，无论外资的本土化程度有多高，这一点是毋庸置疑的。熊杰