(记者 王思璟) 南昌报道

　　7月6日下午6时，逛街的高峰期，江西省省会南昌市八一广场旁万达广场地下一楼，国美八一广场店内，营业员与厂家促销员相加超过20人，顾客9人。

　　在八一广场的另一头，是国美广场南路店，两店距离步行8分钟。该店为国美旗舰店，位于独立的三层楼内，下午5点半，店内顾客33人，工作人员超过100人，因为没有工作可做，销售人员们多三三两两聚集在一起聊天。

　　当地的南京西路店，是国美在南昌开设的第一家门店，2004年10月1日开业当日，销售额高达2000万元。而在7月6日下午，这家两层楼的国美门店顾客仅13人，工作人员超过45人。

　　作为随机抽取的样本，上述三家店的低迷客流量，或许很难代表国美所有门店的状况，但是，一个不争的事实是，此前半年，以单店效益为考察依据，国美电器刚刚在江西关闭了5家门店，占其全省门店的三分之一。

　　身为“国美江西关店”事件的“幸存者”，上述三家门店还将面临残酷的“二选一”——或优化后提高单店产出或直接关闭。

　　游戏，才刚刚开始。

　　“网络优化”

　　6月29日，位于江西省宜春市的国美电器鼓楼店被关闭，这使得2009年上半年内，江西省内15家国美门店的关店数量达到了三分之一；也令获得融资缓解资金压力后国美仍坚持的“关店计划”重新进入人们视野。

　　此轮关闭的江西省5家门店，属于国美2009年全国关店100家的范围。2009年2月，国美电器副总裁、新闻发言人何阳青曾宣布，将在2009年关闭100家效益不好的门店，并新开约100家门店，令总量基本保持不变。

　　何阳青向本报记者证实，上述100家门店关闭的目标已提前半年基本完成，此轮关店的考核核心是单店效益，包括门店销售收入和利润总额两大类，再根据人均产出、平效(单位面积)产出、租金产出三方面考察。

　　“对门店的考核综合了多种因素，比如平效产出不够高，但租金非常便宜，也可以考虑保留。”何阳青表示，国美电器不会局限于以单店产出衡量其价值，而会根据区域性，兼顾到各项成本。

　　何阳青介绍，综合国外100年的零售连锁经验，国美电器的发展可分为三个阶段：1987年至2003年的“业态替换”，即家电购买地从百货大楼更换到连锁零售商；2004年至2008年的“网络扩张”，即上市融资后，通过“自己开店”和“收购兼并”占据市场，这期间的核心增长方式为开店。至2008年年底，国美电器(包括上市公司与非上市公司内)的门店数量已达1330家，全国范围内“网络布局完成”。

　　进入2009年，国美电器就如“超级女声海选”结束，开始进入“网络优化”阶段，何阳青表示，要对此前“入选”的网点精细选择。

　　这种“网络优化”观念，源自国美对日本淀桥电器的学习。后者是日本著名电器连锁品牌，以超大店面为经营特色，在全日本只有数十家门店，但营业收入却跻身全日本三强，“单店效益”远高于门店数量上千的另外“两强”山田和荣电电器。

　　按照这种学习榜样，国美电器未来门店的数量是否会持续减少？

　　“就像末位淘汰制，我们会不断优化、不断调整。”何阳青并没有否认上述推测，他表示，毕竟国美的“网络优化”阶段才刚启动，“在探索到底多少家店是合适的”。

　　多重压力

　　对于近几年高速扩张开店的国美、苏宁，业内一直有这样一种说法——“走进店里，顾客永远比销售人员少”。

　　“客流量少”却持续开店，伴随的后果是单店效益下滑。

　　年报显示，虽然上市公司门店数量从726家增至859家，集团委托管理的门店数量也有所上升，但受国美电器创始人兼大股东黄光裕被查，房产市场走低的影响，2008年国美电器净利润约11亿港元，同比下降约5.9%。

　　与此同时，国美在很多地区的经营也有些止步不前。以江西为例，工商数据显示，江西鹏润国美电器有限公司2007年净利润2428万元，仅比2006年的2206万元略有增长。

　　对此，家电业专家、帕勒咨询资深董事罗清启称，“融资成功后，国美的主要压力不在资本市场，而是实体市场”。

　　罗清启对记者表示，现在全球经济环境不好，零售业的刚性需求也在减弱，即使是“零售老大”沃尔玛，也在通过延缓开店、优化卖场结构的方式，来应对市场危机，国美采取相同的做法并无问题。

　　另一方面，零售业的关键是“位置”，只有像国美这样先期占据了全国各个城市、地区的黄金位置，再淘汰关店，才能挑到最好的位置。

　　罗清启认为，扩张期间，国美电器的经营比较粗放，现在其企业发展阶段和经济环境都要求必须开始集约经营。

　　“关闭效益不好门店、对效益好的门店进一步改造升级，让消费者和厂家、零售业形成一个圆，多向传递信息，是国美多重压力下的必然选择。”罗清启表示。

　　学百思买转型

　　关闭无效门店的同时，提升原有门店的效益已是国美的当务之急。

　　今年4月，经过2个多月的门店改造后，国美电器旗下大中电器北京中央电视塔店重新开业。该店从以品牌划分展台转换成以“品牌专柜＋综合展柜”划分区域后，店内商品出样量从2万多件增至5万多件；国美一贯实行的推销模式让位于“主题体验区”。

　　何阳青并不讳言，上述两种转变的思路，一是来源于日本电器零售业；二是学习在中国还不能称之为国美对手，却是全球最大家用电器和电子产品零售集团的百思买。

　　今年年初，百思买人士曾向记者透露，百思买在中国虽然仅开7家门店，却是“开一家盈利一家”、做到“精耕细作”。而这家跨国零售巨头的“成功秘诀”，正是精挑网点、无厂家促销人员、以鼓励体验为营销手段。

　　对于外界对百思买在中国“开店慢”的质疑，该位百思买人士表示，国美和苏宁的“快速扩张”是百思买在美国本土经历过的阶段，占据基本的市场份额后，家电零售企业都会进入“真的谨慎”的开店阶段。

　　在以关店两月、投入上百人力为“改造代价”后，国美对中央电视塔店的期望大幅提升。何阳青对本报记者透露，该店原年销售收入8亿-10亿元之间，改造后期望其达到15亿元。

　　在接下来的数年中，对于国美现有的1300多家门店，都要先后“再造”提升产出，或像江西5家门店一样直接关闭。这显然是个残酷的“二选一”。

　　此外，就如百思买和五星电器的“双品牌非直接竞争”，这些国美门店也将面临另一种竞争。

　　何阳青向记者透露，为配合国家家电下乡政策，在一些较偏远地区，国美现有2000多家“指定性合作门店”，它们将被“择优录取”、进行标准化培训，逐步形成国美的加盟体系，以提升国美集团的“产出贡献”。