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　　本报记者 杨 颢 上海报道

    经济不景气，消费者把减少食用洋快餐作为缩减开支的办法之一，百胜业务收入增幅甚至下滑50%。加码东方既白、参股小肥羊能否为百胜撑起新的增长点？　　

　　“未来在中国，我们不排除进入新的领域。”这句话，百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼面对记者说了两次。话音刚落，一周后的3月25日，百胜以4.93亿港币的代价收购被称为中国火锅第一品牌的小肥羊20%股份，登上其第二大股东位置。

　　与此同时的是，百胜在中国正经历着考验：百胜2008年第四财季业绩报告显示，其中国业务收入增长15%，较2007年同期30%的增长幅度相比，增幅下滑50%。百胜表示，2009年的增幅据将在15%-20%之间。

　　尽管如此，苏敬轼表示，对百胜来讲，中国依然绝对是百胜在全球发展最快、最重要的市场，而且“会越来越重要”。“我们肯定会继续投资和发展。”他说。

　　让人意想不到的是，这第一笔投资落在了一个本土品牌头上。

　　本土化加码

　　在中国市场，小肥羊无疑是火锅类餐饮连锁的第一品牌。根据欧睿信息咨询公司2008年对中国市场连锁餐饮业的市场份额统计，小肥羊在中国的市场份额占据3.5%，位于中式连锁餐饮第一的位置。

　　事实上，携手小肥羊之前，百胜的本土化之旅已经展开。

　　早在2005年，百胜就推出针对中国消费者的中式快餐品牌“东方既白”。

　　这是一家地地道道的中式快餐厅，在里面，有面条、小笼包、豆浆油条，以及各种中式饭菜。而名字的取定，也出自宋代词人苏东坡的《前赤壁赋》：“客喜而笑,洗盏更酌,肴核既尽,杯盘狼藉。相与枕藉乎舟中,不知东方之既白。”

　　“我们中国人应该还是喜欢吃中国菜。现在消费者需要的是把中国菜做成肯德基的模式和标准，这个机会很大。”苏敬轼认准了这一道理。

　　在上海蛰伏了三年之后，东方既白在去年开始扩张。去年3月3日，东方既白位于北京首都机场的新店开业。此后，在广州和厦门的门店也先后开业。

　　“这是很重要的一步，我们想走出去，看看这个市场，和对东方既白的认可度。”百胜方面表示。

　　但中式快餐之路显然比百胜之前的业务要难得多。

　　首先是如何将传统上需要花时间烹饪的菜品变得立等可取，这就是一门学问。而中餐丰富的搭配和品类，对供应链也提出了更高的要求。而且，各地口味并不相同。

　　苏敬轼坦承，现在回头看，中式快餐化很多事情做得还不够，包括在上游打造配套工厂，进行新的分工、配送等。但东方既白已经尝试了设计有各地代表性产品的菜单，“现在看起来还可以”。

　　小肥羊的出现，或许能让这家在本土餐饮领域摸索的国际巨头更快地找准感觉。“我们看好小肥羊的管理理念，也希望通过这种方式加深对本土企业的了解。”

　　据百胜称，未来对小肥羊只会“提供建议和咨询，不会参与日常经营管理”。

　　利润中心的挑战

　　如此大手笔下注本土化餐饮，缘自百胜目前在这里遭遇到的挑战。

　　据研究机构明略行(Millward Brown)在去年12月进行的一项调查发现，受访的中国消费者中，有52%表示将把减少食用洋快餐作为缩减开支的办法之一。

　　据百胜2008第四季度财报显示，比较中国市场的同一家店面两年里的盈利情况，2008年第四季度同比增长1%，而2007年同期增幅为17%。其他海外市场同比增长5%，美国本土市场同比增长2%。

　　摩根士丹利分析师表示，与之前在中国市场扩张中的所向无敌相比，金融危机是百胜餐饮集团第一次在中国遇到具有实质影响的经济问题。

　　对于百胜而言，中国市场对其有着特殊的意义。

　　2005年，拥有肯德基、必胜客等餐饮品牌的百胜在全球运营的餐饮连锁店上升至34000家，(比麦当劳多了2000多家)。而中国市场的销售额占全球的30%，近7年的扩张速度高达330%。百胜在当时表示，中国已经成为百胜国际业务中最大的市场。

　　正是基于这种重要性，百胜调整了全球组织架构：将中国业务从国际部独立出来，变成与国际部、美国本土部门相平行的中国事业部。

　　树大招风。如今的经济衰退中，百胜中国也比对手获得更多的关注。“其实两家都受到了影响，只是由于麦当劳在中国市场的业务未像百胜那样作为一个独立的事业部分离出来，它财报里的数字不会专门提中国，因此每季度的财报不会引起中国媒体的特别关注。”一位业内人士告诉记者。

　　在这样情况下，参股小肥羊等加码本土化的运作，被看作是百胜在中国相关产业投资、寻找新的增长点的尝试。

　　年报显示，2008年，小肥羊实现总收入12.715亿元，同比增长34%，净利润为1.287亿元，增长了41.2%。而据中国连锁经营协会秘书长裴亮提供的数据，2008年，中国餐饮业收入达1.5万亿人民币，而百胜去年的销售额为262亿人民币，仅占1.7%的市场份额，市场广阔。

　　但百胜方面认为，参股小肥羊并不是在如今经济危机下所出台的、挽回利润的举措。百胜对小肥羊做了非常详细的调查，也对中国餐饮市场进行了仔细的观察。这需要很长的时间做出这个决定。

　　目前的状况在苏敬轼看来很正常：利润同比下滑，源于去年全球经济的衰退，加上原材料价格的增长，带来成本压力的巨大，在去年第四季度仍然持续。“2007国家经济增长环境很好，我们品牌也做得很好。而2008第四季度正是经济危机大幅度蔓延，要在2007第四季基础上再增长，相对会很难。”

　　突围逻辑

　　面对需求的下降，百胜显然不能淡定，何况麦当劳已经先发制人。2月初，麦当劳CEO施乐生宣布了麦当劳进入中国以来最大规模的低价促销计划，麦当劳超值套餐的广告在全国范围铺开。

　　于是，人们将目光放在了百胜身上：麦当劳如此的造势让百胜感到压力，迎战还是另寻它径？这是一个问题。

　　“任何一个经营品牌的，消费者的需求都是需要考虑的。可能现在消费者希望得到实惠多一些，但如何去面对这种状况，手段有很多种。”苏敬轼称。

　　2009年，必胜客推出了新的商务午餐，最高优惠幅度达5.3折；而肯德基除了此前的“结伴过冬”特惠活动，还加大了优惠券的推广，消费者获得优惠券比以前容易了很多。进入4月，肯德基对其主打产品原味鸡推出了买四块省五元和买六块省九元的促销活动。

　　不过，百胜并不太看重这个价格战。“任何时候把产品便宜卖，都容易吸引一部分消费者，但长期来说对品牌是否好，需要审慎衡量。”何况，在苏敬轼看来，百胜旗下肯德基在中国走的是与“传统洋快餐”不同的商业模式。“传统洋快餐”的特点是符合现代人快节奏生活需求，利用现代工艺大量生产，容易降低成本和价格，但产品品项相对单一。而百胜则致力于多元化产品创新。

　　在他看来，前述的本土化运作，也只是围绕多元化所进行的努力：讲求均衡营养的“新快餐”，不断有新品推出，适应当地消费者的需求。

　　除了东方既白，肯德基在2005年开始也大规模地推出一系列符合中国消费者需求的产品，包括新奥尔良烤翅、早餐粥、蛋挞等等。如今，肯德基餐牌上的产品已经从2000年的15种增加到2008年的52种，而必胜客的新菜单上则拥有了102款产品。去年，肯德基和必胜客推出新品的数量均超过20种。

　　“今年的新产品会更多。”苏敬轼称。

　　去年，肯德基“嫩牛五方”的推出就让百胜尝到了甜头。此前，牛肉产品曾是肯德基的禁区。而麦当劳的牛肉汉堡在中国似乎并不成功。

　　“其实不是中国人不爱吃牛肉，而是你做出来的牛肉对不对。如果把牛肉压成肉末，再捏成饼，烤出来，的确不太好吃。”于是，肯德基设计出这样一款牛肉产品：上等大块牛肉烤出来，同时加入四川风味的调料，再用老北京鸡肉卷的皮包起来，保留多汁的特色。

　　“我们预计，嫩牛五方将给下游带来一年8亿-10亿元的销售额。”鉴于目前的形势，上海元盛食品有限公司总经理林紫柏做出了这样的判断。目前，他的公司正在接受百胜的测试，希望能成为其牛肉产品的供应商。

　　围绕消费者需求的“减法”同样在进行。去年年初，百胜旗下的墨西哥风味餐厅塔可钟选择退出中国市场，原有门店被东方既白取而代之。毕竟，在中国市场，墨西哥口味并不是市场的主打，“花时间搞不值”。

　　苏敬轼希望的是，目前所有尝试都将有利于完善品牌的经营模式，为品牌未来的长期发展打下基础。