本报记者 杨杨 上海报道

　　上海麦考林国际邮购公司(以下简称麦考林)位于上海田林路宝石园的新办公大楼怎么也不像已经启用半年有余的样子，稍显无秩序，工作隔板后面的人们似乎连对来访者投来好奇眼光的时间和精力都没有。

　　“因为忙”，麦考林市场部公关助理王力群指着头也不抬从其身边匆匆掠过的一位男士说，“这是新来的首席设计师。”

　　据麦考林方面提供的信息称，这家公司今年将要新增1000个工作岗位，涉及麦考林16个业务部门的大多数，设计部、包括“店长”在内的零售人才是其想充实的主要力量。

　　金融危机下，对已经习惯了“裁员”消息的人来说，对此不免有些惊讶。

　　“面试”成为CEO顾备春今年年初的主要工作，他认为“把合适的人放到合适的岗位上去”是公司CEO最重要的工作之一。

　　据顾介绍，近期麦考林从韩国招聘了整支的设计团队过来。在不久的将来，“还会有重量级人员到麦考林来”，比如延请了一位资深人士来执掌麦考林的零售部门。

　　麦考林不仅要扩充“人员”，而且要扩大“地盘”。

　　顾备春扩张的“底气”

　　在顾备春最新的计划里，麦考林要把实体店开到三四线城市去。

　　2006年，以“邮购”起家的麦考林在上海开出第一家零售店铺时，公司CEO顾备春的朋友甚至怀疑他“疯了”。

　　更何况2001年4月，顾备春受该公司当时的投资人华平投资的邀请担任麦考林CEO时，新官上任放的第一把火，就是把麦考林的目标客户从原来的“农村女性调整为收入较高、追求时尚的都市白领女性，并着力开拓一二线城市”。

　　对于质疑，顾备春表现得气定神闲。

　　据其员工说，顾备春仍坚持着到点就下班、周末绝不加班的习惯。如果不是为了接受本报采访，他就多了两个小时“发呆的时间”。

　　顾备春的底气，来源于即使今年3月，麦考林的复合增长仍达到了70%，与过去三年持平。另一方面则是其对自身市场判断的信心。

　　2001年顾备春提交给华平投资孙强的商业计划书中，据说当时预估的4年后的销售规模和实际数据相差不到10%。

　　但“下乡”的背后，是否另有隐情？

　　“如果增长速度下降到20%-30%，至少对麦考林而言是灾难性的。”顾备春说，这与利润无关，而是会改变麦考林的成长轨迹，“一家原来可以成长为六七十亿元的企业，到时候就只有二三十亿元的规模”。

　　1996年麦考林国际邮购公司成立，包括华平在内的机构投资人总计投入了4500万美元。

　　2008年2月28日，红杉资本中国基金又以8000万美元的价格从华平手里接手麦考林。

　　据公司介绍，去年四季度，麦考林的增长曾一路下跌到了不足50%。由此去年年底、今年年初高层对其未来的增长“特别紧张”。

　　对于麦考林这样一家定位于“收入在1000元到1500元左右、开始关注时尚人群的时尚首选品牌”而言，规模至关重要。

　　尽管拒绝透露具体数据，但顾备春说这个行业“10%的利润是合理的，倘若利润达到并超过15%，就需要反思了”。

　　尽管今年开店、增加设计团队、加快新品的推出速度，但只要顾客群增加1%，“就可以覆盖所有成本”。

　　9年后再回农村去

　　过去5年看大城市，未来5年看二三线城市。

　　这个咨询公司的调研，是支持顾备春拓展三四线城市的理论依据。未来3-4年，麦考林将把门店的数量从现有的200家扩张到2000家，“将在三四线城市大规模开店”。

　　更现实的证据是，以纯、美特斯邦威等品牌都已经“渗透到了这些城市”。其中美特斯邦威在全国已经有27000多家专卖店。据其财报，2008年美特斯邦威服饰的销售收入为44.74亿元。

　　农村市场已经“今非昔比”。

　　1995年前后，世界第一大邮购公司德国OTTO、第二大邮购公司德国Quelle以及法国的3Suisses公司、德国贝塔斯曼公司等曾经发力中国。

　　3Suisses上海国际贸易公司总经理兰安娜(Anne Langourieux)对这段经历记忆犹新，“很多公司都失败了”。OTTO和Quelle先后在2001年、2002年停止了在华业务。麦考林也是其中一员，投资人砸进去了4500万美元，但到1999年起营业额仅为6000万元。

　　“水土不服”，原因就在于与欧美相比，中国的三四线城市以及农村市场当时并不具备发展邮购的基础，“消费能力有限、物流体系补偿、支付信用不完善以及信息闭塞”。

　　易观国际高级分析师曹飞说。当时的农村市场没有营销可用的数据库，“甚至连做广告的合适媒体都没有”。

　　2001年顾备春提出把市场重心从原来的三四线城市甚至农村市场拉回到“上海、北京”等一线城市的另一个原因则是，“大城市的竞争是最激烈的”。如果其商业模式在大城市仍然可以存活，那么中小城市的生存空间也就越大。

　　毕竟服饰潮流，是从大中城市向下流动的。

　　占据城市而后包围农村。顾备春认为与上述本土品牌相比，麦考林产品的定价是“非常有竞争力的”。其产品线、销售政策因此在大中城市和三四线城市不会有所区分。

　　金融风暴之于麦考林，也是机遇。一方面由于很多品牌对未来持“稳健”态度，“固定成本会减少”，因为好几个品牌“抢”同一个物业的情况会少之又少。而另一方面采购成本支出也会减少。

　　中国纺织品工业协会调查，今年前两个月中国服装及衣着附件出口额同比下降11%，近半数以出口为主的服装企业订单同比减少三成左右。而麦考林的供货商主要就是外贸型的出口企业，“今年都表示愿意给我们个好价钱”。麦考林采购主管人员说。

　　全国扩张的支撑？

　　“麦考林有能力去支撑全国性的扩张。”顾备春说。

　　据其透露，麦考林近5年来都实现了赢利，近3年的年复合增长率都在60%-70%之间，当前其销售收入超过10个亿。

　　“我们有非常好的现金流，不需要新的融资就可以支撑扩张。”

　　2001年顾备春刚到麦考林时，其账上只有300万美元。以现在的模式，“农村包围城市的模式”或许也可行，“但当时的麦考林根本经不起另一次可能失败的尝试。”顾备春说，当年之所以选择从12星座挂饰打开市场，也是因为做服装都不可能。“一二线城市是我们最熟悉的市场。”

　　这并不意味着三四线城市没有市场，“事实上服装业金字塔基座在中国是缺失的”，顾备春说，中国没有H&M、ZARA这样的品牌。

　　“衣恋这种中端品牌目前的市场价值在20个亿左右”，而理论上中国H&M、ZARA的规模完全可以达到100亿左右。

　　2008年8月美特斯邦威登陆A股。在其招股说明书中指出，美特斯邦威的市场占有率仅为0.95%。而整个中国服装行业前20大品牌的合计市场份额不足6%，没有一家的市场占有率超过1%。

　　“产品线的优化”也是另外一个原因。今年麦考林引进了美国的Ranpage女装品牌，此前已有的Euromoda这个自有品牌包含了女装、童装，同时产品线中还有家居、健康产品。以服饰类产品为例，“一年半两年以前，我们的SKU(Stock Keeping Unit，保持库存控制的最小可用单位)正常量在三四千，更多的是在一两万件”，顾备春说，“现在正常的量是七八千，好的是五六万”。

　　“以目前的情况看，我们的店在一二线城市的情况并不比Only、Veromoda差，而在三四线城市的情况比之以纯、森马等也不差。”顾备春说，今年其200家实体店整体上已经实现赢利。其提供的数据称，麦考林北京银座店的面积仅为Only的1/3，但是单店评效相当。这意味着这家店单位面积销售量是Only的3倍。

　　“落地”生长

　　在麦考林2000家的扩张规模中，Euromoda店的比例“显然比较高”。因为与Ranpage相比，“Euromoda的品牌覆盖面会更广泛”。即使是在旧有品牌中，“我们也有意细分消费人群，用时尚、日韩、基本款等不同的产品线来覆盖不同人群”。

　　显然，实体店仍会是麦考林向三四线城市扩展的“利器”。而其实体店未来仍然会以“服饰为主”。在其调研中发现，“有一半的消费者认为衣服一定要摸过、试过才能买”。二三线城市的消费者被认为更为保守。因此实体店的开设是创造“让客户更为满意的渠道”。

　　麦考林的这一“增重”行为，很多人的第一反应是：运营成本显然会提高，比如库存量就会增加。

　　上海唯好(国际)品牌管理机构总经理马春林认为并不尽然。“对于麦考林而言，做5000件与做50000件，流程都是一样的”，都是生产在前、销售在后。

　　事实上，即使实体店只承担“展示”功能而不直接提供营收，“开实体店也是值得的。”顾备春说，尽管邮购在麦考林整体营收中的比例目前仍占到一半左右，但“很快会降到50%以下，而网络加实体店的产生会迅速突破50%”。

　　麦考林的实体店除了街店之外，“只会选择shopping mall”而不是百货店，其根本原因是“shopping mall的房租是固定的”，不会对其销售价格形成太大的冲击。

　　在其调研中发现，“那些实体店的客户仍然只会去实体店买东西，无论是目录、email还是短信都只是她们获取信息的一个渠道而已”。

　　实体店作为一个通道，“如果有2000家店的话”，每年能为“麦考林商城”带来800万到900万的新增客户群。“他们在实体店不买东西没关系，但我们却可以持续地把各种各样的新产品推荐给他们。”顾备春说。

　　目前，麦考林除去自有的Euromoda品牌，引进的Ranpage，以及代理日本邮购公司Nissen的业务外，也开始包括化妆品在内的产品。

　　“如果这么看，麦考林就是一个大卖场”。

　　易观国际高级市场分析师曹飞说，邮购业的高门槛体现在“客户信息需要长期积累”。在积累了七八年“只折腾出一个数据库”后，麦考林有了可能让所有信用卡发卡机构都眼红的“客户资源”。