2009年8月21日下午，在温州举行的“提升企业核心竞争力专题研讨会”上，北京当代商城总经理金玉华发表了题为“百货业态升级呼唤经营模式转型”的演讲，以下是演讲全文：

　　商品经营模式是决定零售企业营利性的重要因素，而盈利性直接关系到零售行业可持续发展的潜力，是行业规模扩张的重要基础。在商业竞争不断加剧，业态面临升级的今天，百货店的商品经营模式需要得到特别关注。

　　一、当代商城商品经营模式现状

　　与国内大多数百货店一样，当代商城目前的商品经营模式有联营、自营、代销三种，其中联营占89.71%，经销占9.08%，代销占1.22%，形成了以联营为主，经销为辅，代销补充的经营格局。具体在商品品类分布上，联营覆盖了服装、服饰等大部分商品，经销主要集中在烟酒等国家专控商品，以及处于卖方市场地位的国际一线化妆品，如兰蔻、CD等，代销作为拾遗补缺，丰富经营品种的一种模式，主要经营大小家电产品及少量日用百货品。

　　当代商城目前的这种经营格局是随着中国零售业的发展进程，历经十年时间演变而成的。在商城开业之初，我们的联营和自营比例各占50%，在随后的发展中，自营商品逐渐萎缩，联营规模不断扩大，直至成为主要经营模式。

　　二、现有经营模式对零售企业发展的利弊分析

　　近年来，品牌联营以全新的运作模式，被越来越多的百货店所采用，并渐成主流。对于消费者来说，它顺应了人们消费水平提高和品牌意识增强的现实，迎合了消费个性化的潮流。对于零售企业来说，由于统一布局，统一管理，统一营销，统一形象，统一收银，既规避了传统百货自营模式的经营风险，又在一定程度上客服了租赁模式管理上的弊端，其有利一面具体体现在以下几点：

　　1、降低财务费用

　　在联营模式中，百货店无需自行采购商品，多销售的商品时通过招商方式获得的，百货店与联营的另一方品牌供应商之间是销售额分成关系，因此，对于百货店来说，流动资金占用少，某种程度上甚至可以认为是在利用上游供应商和生产企业的资金进行运营，这样无疑是有利于百货店突破流动资金方面的瓶颈，提高资金使用效率。以当代为例，以前自营商品居多时，流动资产一年周转率为1次左右，现在以联营为主，流动资产周转率可达到5次。

　　2、降低劳务成本

　　由于采取联营模式，如今百货店中处于一线的导购人员绝大多数是厂商人员，百货店与其不存在劳动合同关系，不承担薪酬、福利责任。以当代为例，刚开业时，由于自营比例大，商城自有员工曾达2500人，占全部人员的75%。但随着联营模式日占主流，自有员工逐步缩减，目前在当代工作的人员有2750人，但真正属于当代的自有员工仅为750人，所占比例降低到27%。用工规模的减少，直接带来企业劳务成本的降低。

　　3、降低经营风险

　　在联营为主导的模式下，除少量自营、代销商品外，百货店基本不再存在库存问题，商品过期过季积压也随之消失。由于企业经营风险很大程度上转移给供应商，企业抵御市场风险的能力大为增加。

　　4、提高市场适应性

　　在品牌联营模式下，百货店在商品经营上具有很大的调整回旋空间。百货店天然具备的市场敏感度可较快地转为应对市场变化的实际经营行为。根据市场的需求及目标消费群体的特点，百货店可以随时对商品结构、商品品牌进行动态调整，充分发挥品牌集聚效应。

　　在“品牌联营”模式的快速发展过程中，我们也注意到其所积累的矛盾也开始不断暴露出来，致使零售企业的经营面临以下问题：

　　1、激烈竞争导致盈利水平下降

　　随着零售业态的多元化发展，市场竞争的日趋激烈，为占领市场份额，创造更多销售业绩，折扣让利成为当前大多数百货店的主要竞争手段，百货店已经进行微利时代。在这种背景下，“品牌联营”的扣率方式决定百货店只能在低利润环境下运营，与供应商利润分成之后，百货店的盈利空间更加狭小。

　　百货店与供应商分享收益很大程度上取决于各自的品牌地位。品牌地位高的往往掌握着合作话语权，少承担风险，多获取利益，反之亦然。当前，国内百货店多向高端发展，但企业自身的品牌效应还十分有限，因此对国际一线品牌的依赖程度非常高，在国际一线品牌成为高端百货发展助推器的背景下，因双方品牌价值差异产生的不平衡，往往使百货店在合作中处于被动，损失了本该获得的平均毛利。按照国际惯例，国际一线品牌的扣率一般都比较低，甚至出现低于10%的现象，并且越是国际知名品牌，其供应线环节越多，价格形成链条越长，中间交易成本越高，于是百货店作为销售终端，所获取的毛利被进一步压缩。再看国外的百货业同行，由于有商品自营能力和自由品牌的开拓能力，毛利率要远远高于本土百货企业，以美国为例，其零售行业的毛利率大概保持在28%左右，其中百货店在33%左右，中国百货业平均毛利率在17%左右，大大低于国外百货业30%的行业平均毛利率水平。由此可见，联营模式虽然风险较小，但它创利的能力和水平都十分有限。

　　2、削弱百货店经营控制能力

　　在目前我国商业人才匮乏，经营技术相对落后的情况下，“品牌联营”模式一定程度上规避了由此给百货店带来的风险。但由于百货店的商业行为主要集中在与厂商针对扣率和合作条件进行谈判，而不太涉及具体的采购行为，百货店只负责遴选品牌，品牌进店后，其供应商往往根据自己的销售情况、库存积压情况和销售回款情况来综合考虑商品上架的款式和数量，这无疑大大削弱了百货店对经营的整体掌控能力，顾客资料难以固化为企业资产，弱化了百货业态原有的竞争优势。同时，这种经营模式对商业从业人员业务水平的要求也大大降低，造成了企业员工缺乏提高自身专业素养的强烈愿望，抑制了百货店管理与技术创新的内在冲动。

　　3、不利于打造百货店的服务品牌

　　在联营模式下，居于一线的导购人员大多数属于供应商聘用员工，素质参差，能力各异，人员更换频繁，流动性很大，有些情况下甚至达到30%-50%。虽然“品牌联营”强调统一管理，但管理的前提是明确组织的边界，而导购员的归属模糊恰恰造成了管理的难题，这部分员工的培训、晋升等激励机制无法有效实施，职业生涯设计更是无从谈起，他们对百货店的价值观和品牌内涵缺乏理解和认同，由此造成服务质量不能稳定，服务文化难于统一，服务模式不宜调和。

　　在百货店中，一线导购员本应是企业文化、经营理念、服务模式最直接的承载者和传递者，但在联营模式下，一支建立在流动沙丘般基础上的服务队伍要打造服务品牌面临着诸多困难。

　　4、不利于构建和谐消费环境

　　在联营模式下，商品的所有权并不为百货店所有，这就导致百货店在处理退换货等售后服务时缺乏足够的自主权，当百货店与供应商关系发生冲突时，导购员处于自身利益的考虑往往倾向于后者，经营过程中难免出现跑单、退换货困难、服务态度恶劣等问题，从而使顾客与商家的利益难以有效保障。在解决顾客投诉时，由于所处利益角度不同，百货店和供应商之间有时会发生分歧，这种情况下，百货店为维护顾客利益，只能以自行承担损失作为代价。

　　5、导致无差异化的恶性竞争

　　品牌作为一种经营资源必然是稀缺的，同时品牌的号召力某种程度上决定了市场的认可程度，受联营模式制约，目前百货店之间的竞争也就围绕着争夺品牌资源进而争夺顾客资源展开。处于同一层次的百货店经营的品类基本相同，每类商品的品牌分布也很类似，像一些大众认知程度高的，也就是公认“名牌”的品牌商品几乎在每个商场都有。百货店的商品和品牌趋同现象越来越严重，很难实现差异化经营，以致造成“千店一面”的市场现象。

　　通过以上分析，我们认为，联营模式虽然在现阶段是百货店的主流经营模式，但由于其对供应商的依赖，造成了多方面自身无法掌控的经营短板。从长远来看，它对于提升百货店自身的品牌价值缺乏足够支撑，对真正增强企业的核心竞争力形成制约，作为百货企业，我们不能安于这一经营模式，需要着眼于企业的可持续发展，寻求业态升级的有效途径。

　　三、创新商品经营模式的思考

　　1、培养买手，增加自营比例。一般来讲，企业主营业务中自营比例越高，其营利性也就越强，才用“买手模式”，商家自己买断商品，由于流通环节减少，交易成本降低，企业自然可以获取更多的利润回报。但这通常伴随着经营风险的加大，需要通过相关手段降低风险。

　　2、开发自有品牌。在一些消费者对商品品牌敏感度不高的品类中开发百货店自有品牌，这样一方面增强企业的自主经营能力，同时，也将改变千店一面的现状，提高消费者对百货店品牌形象的认知。

　　当前，重提增强百货店自营能力，并不意味着恢复到计划经济时代的商业模式，它是通过优化企业资源，塑造经营特色，提高运营质量，营建既切合企业实际能力又满足个性化消费需求的百货业态经营模式。但要改变这种转变，我们首先要解决以下几个方面：

　　1)社会环境

　　“买手模式”对整个社会的信用体系水平有很高要求，但由于我们现在的市场经济发展还不够充分，社会信用体系建设尚存在缺失，致使企业在引进买手模式时缺乏足够的制度保障和法律保障

　　2)企业规模提高自营比例，必然带来经营风险的加大，这种风险对于单体百货店来说几乎是无法承受的。只有形成具有相当规模的零售企业集团，实现连锁化经营，才能抵抗经营风险，降低经营成本，取得与强势品牌对等的合作地位，最终获得自主经营带来的高额利润。向右百货王美誉的西尔斯集团目前在美国拥有870家百货、1300多家专卖商店，实行连锁经营之所以获得成功主要是得益于规模经济的优势。

　　目前，中国百货业的集中度比较低，缺乏真正的主力零售企业集团，特别是缺乏资产质量高、主业突出、整合资源能力强的大品牌零售企业集团。而且百货业的进入门槛相对较低，过多竞争者的加入导致整个行业高度分散，各自为战，远离规模经济效益。

　　3)体制障碍。在多种所有制并存的情况下，目前国有和国有控股商业企业尚未真正成为市场主体，企业不能完全依市场化规律运作，实现买手模式必然受到企业的用人机制和分配激励机制的制约。政策错位或导致人才引不进，留不住；或带来灰色交易和商业贿赂，由此可能会使企业蒙受巨大经营损失。

　　4)人才匮乏。无论培养买手还是开发自有品牌，对人才需求都提出非常高的要求。买手不同于计划经济时代的采购员，不仅需要具有极高极准的商业眼光，还必须具备良好的职业诚信度。我们亟待培养高端商业管理人才和职业经理人。

　　我们认为只有解决好上述几个问题，才能为创新商品经营模式创造适宜的内外部环境。