图为第7届中国百货业高峰论坛之观点论坛

    主持人 张会亭：谢谢郑总的激情演讲，接下来有请南京金鹰国际购物中心副总裁王玮先生。

图为南京金鹰国际购物中心副总裁王玮先生

    王玮：各位来宾、各位领导、各位朋友大家好！论坛给我的题目叫金融危机下精品百货的市场机会，我感觉这个危机之下精品百货和其他百货相比有没有其他什么特别的差异，所以在我的题目里把精品百货这两个字去掉。

    我谈三方面，一个从我个人设身处地的感受到金融危机对百货业带来的影响，第二方面，给大家简单报告一下金融商贸集团公司在2008年的情况，第三，当前的形势下对于百货业来讲是不是真的存在一些发展的机遇和市场机会我们可以去把握。

    对百货业的影响我想我们大家都有体会，从今年9月份开始明显觉得市场需求放缓，这个带来的结果对我们来讲，同一个城市内百货业之间对市场份额的竞争是加剧了，大家都要做促销，做各种各样的活动。

    从我们集团来看，2008年的上半年我们整个集团的增长率在34%以上，到了下半年整个全年可能会下降到28%左右，所以这些变化基本上在下半年形成的。我们在扬州有一家店，根据我们对扬州当地百货业分析，整个2008年扬州社区社会消费品零售总额的是20.4%，比全国增长要高，但是整个百货业增长我们预计14%左右。扬州店我们去年的增长率达到了26%，可以看得出比整个的零售总额还相差了一个点，但是扬州主要的百货商城，另外两家只有3.5%和4%，这样带来的结果我们扬州店的份额从42%上升到47%，看这个图表不是说我们做的多好，是想说明在这样的情况下如果保持公司预期的增长要进入更加激烈的竞争状况。

    第二点，供应商的信心在这种环境下变的保守起来，普遍感觉今年不管是奢侈品品牌还是一般的国内的品牌或者是国际三线，二线的品牌大家对新店开设都产生了保守的策略，甚至新产品的推出有所控制，特别是绝大多数百货店的供应商还是代理商组成，代理商在订货旁边基于有现实的判断会减少百货量，这个对业绩产生影响。

    另外，商场促销，加上开新店，这样毛利率下话和成本加大每一家店都有压力。

    第二，因为从2005年-2007年这三年，我们感觉国内的房地产物业成本飞速上升，特别在这个期间租赁百货店商家去讲销售的下降或者毛利率的下滑租金固定成本导致税后净利润有很大的下话，这个是我们面临一个非常大的挑战。

    金鹰商贸有限公司在2003年3月成立，去年年底我们在江苏、陕西、云南开设了13家门店，建筑面积超过41万平方米，我们公司今天晚上发布年报，所以我这个数字不是最终审核的数字，最近5年整个集团销售成长率，2007年是非常好的态势，2007年增长了35.8%，2008年上半年我们仍然保持30%以上的成长，下半年下滑到28.63%，去年2008年全年按照香港上市公司的口径我们做62亿的营销额。

    在香港已经发布公告的两家连锁百货集团和我们相比，我们在2008年28.6%总的成长是领先的，同店的销售增长做到了21.5%，跟这两家相比我们在2008年还是取得了很好的业绩。

    接下来我谈一下我们怎么来看待机会，我觉得在谈机会之前，可能每一家百货公司要把握住机会一定有两个前提，一个是成本的领先，第二，顾客的忠诚，从我们切身体会来讲我们觉得只有成本控制好的公司在这样的情况下在促销和商品方面可能采取主动，维持市场份额，如果成本压力比较大，引领能力比较弱，很难持续性支持促销和商品方面一些差异化的工作。

    第二点，现在顾客很明显还是在消减购物预算，这样冲动性消费会减少，这些客人有限的预算会留在品牌好值的新来的商品，这一点我们也看到有一些影响比较大一点。

    谈到成本问题，这边我做了一个简单的示意图，在一个百货公司，它在不同的发展阶段，举例来讲对营业管理人员的需求、规模是不完全一样的，我们分成三个阶段看，刚刚筹备开店的时候暂时定义为管理的创意阶段，这个阶段大家知道百货业人员管理培养需要很长时间，不管是内部培养还是外部招聘这个阶段不可能建立一个庞大的管理队伍，所以人数相对少。

    第二个阶段，强化管理阶段，这个时候公司业务在增长，各个方面管理的要求细节在加大，这个时候可能你的盈利管理人员规模、人数也会增加。

    第三个阶段，我们把它定义为精益管理阶段，这个阶段管理体制基本形成，我们和供应商的配合基本上默契，这种阶段我们管理人员的规模可以适当做精简，这两年我们和韩国、日本的百货公司有过交流，我们发现和他们相比我们管理人员的人数还是比较充裕的，所以这样一种过程可能对我们下一步在成本控制各个方面提供一些机会。

    金鹰有一些自己的做法，第一，我们店铺租赁面积占我们总的店铺面积13.6%，自有物业的模式比较有效控制了成本，对财务是很大的帮助。2008年整个集团的严格管理下，我们费用率下降了0.44%，我们去年开出了两家新店，增加了11万平方米面积的前提下做到的，很不容易。

    2008年人事部门做了很大的工作，对营业人员的管理优化，带来人口成本降低12%，这个通过人事管理的成本，第二，水电的精细化的管理，我们也是希望政府在电价对商业企业给予支持。另外一个方面我们商业企业本身对卖场的管理方面需要进一步提高我们精细化程度，尽可能提高水电的费用。

    在这个状况之下，机会之一是供应商的支持，可以这样讲，现在市场状态不好的情况下，对于即使是相同的品牌，厂商在货品也是向优势的倾斜，这样对有竞争力的百货公司来讲是一个机会。

    第二，品牌新开店计划的控制有利于维持竞争地位，品牌变得保守，每一个牌子我们现在了解大家都是更关注单店的销售成本，而不是整个规模的成本，在这个情况下维持竞争地位我觉得是有利的机会。

    另外一个方面，通过加快付款周期，前面嘉宾也都提到了，促进供应商关系管理的改进、巩固上市的优势，我们作为上市公司，我们有非常严格的财务制度，所以一般情况下供应商发票开到我们财务部我们才可以付款，这个周期短的30天，长45天，我们正在讨论怎么样进一步优化付款的模式，我们董事长在这方面有一些具体的要求，比如说我们现在正在讨论，我们可以把80%甚至90%的货款在供应商发票没到之前先结掉，整个数据到最后再支付，这样对大家现金管理提供更多的帮助，这样换回来是厂商对我们货品的支持。

    机会之二，商品方面，第一，大家知道随着去年的下降，很多厂商存货有相当的规模，特别上海这样的城市，像平时把打折的国际奢侈品品牌开始频繁做特卖，这种情况下有业绩和人流保障的公司，我们是一个形象和业绩能够兼顾的，我想对特卖的争取在这样一个环境下是有效的做法，去年12月开始，我们集团在特卖上面非常注重，应该讲整个有两个百分点的增长是来自于特卖的加强。另外去年我们开始尝试开一些小型专业的折扣店，今年我们在南京开1.5万平方米的折扣店，这个是从商品上做一些把握。

    另外，作为百货公司来讲我们要走上自主开发和自有商品的买断的道路。公司从5年前一直要求做自有商品的买断，但是我们做的不是很多，我们到2008年整个自有品牌的商品和其它品牌买断的商品销售额整个集团超过了1个亿，相对于我们营业额来讲仍然是非常小的比例，但是我们感觉到是好的起始，目前我们有一个经营的自有品牌，是男装，我们注册了女装，注册了童装，注册了家居生活，我们会陆续扩大规模，同时我们和有一定市场知名度一些名牌做一些买断的合作，这个也是市场的机会。

    另外一方面的机会大家也谈到了，就是体现了新店拓展上，现在整个房地产开发成本的回落提供了更多的新店的拓展机会，2007年在苏南的一个城市投标一块地，整个地价招标过程超过10个亿，今年我们准备做一个新的项目，这个价钱远远低于这个数字，我们准备加快建设，也体现出这种环境下给我们发展提供了很好的机会。

    各地政府在大型的投资方面基本上采取非常鼓励的态度，所以在税收也好、劳动法也好，各个方面给予更多的支持。

    最后一个方面，真正的机遇来源一定是创新，不管在管理上还是业务模式上，我刚才谈到的盈利管理团队有没有压缩的可能性，这个属于我们组织结构的创新，一般来讲，对于百货来说，我们最大的负担就是物业的租金或者是折旧，人员的费用、水电的费用，这三大项有没有通过组织结构或者人员编制的调整把费用进一步控制住，我觉得这个是需要有创新的思路的。

    第二，流程的创新，我们以前可能做一件事情从决定到实施可能经过5个流程，现在这个情况下有没有通过流程的精简对市场反应更快一些，把效率提高一些，这样也可能在市场上能够获得更加主动的地位。

    最后一点，不管是特卖也好还是我们发展我们的奥特莱斯折扣店也好还是做自有品牌也好，这些都是我们新业务模式开发的可能性所载，我想在这样的环境下，如果我们真正能够创新，能够不断降低我们的成本，提高我们商品的吸引力，做好对客户的服务，我相信我们中国百货业一定是最早走出经济危机影响的行业。

   主持人 张会亭：今天上午的议程我们整体的探讨的板块危机与机会，下午同样精彩，下午我们是分会场的方式，三个分会场并行进行，其中一个解读伊势丹的突破，这是日本电通冈崎茂生先生进行探讨和轮到。第二，按区服务、精准营销，这里是北京当代商城和鸿润集团夏吉国先生共同探讨，第三个会场由温州市政府，比如说找市长和经济学家艾丰，以及燕莎的总经理，还有报喜鸟和红蜻蜓的老总一起做现场对话，我们不同的会场有不同的角度，也有不同的特色，所以欢迎大家下午根据自己的需要按区分配，把三个会场大家做的很充分。

    我们会议议程非常丰满，特别有风格，再次感谢以楚会长为代表的协会，感谢我们议程上做的精心设计，下午等待大家的参与。