图为第七届中国百货业高峰论坛之CEO论坛现场

　　第三个方面是严格计划，对大商集团的店长们来说计划的压力是非常大的，我们每年1月1号全国各地的店长会回大连总部开一个新年年会，这个年会会下达新一年度的各项指标，主要是销售和利润指标以及布置全年经营工作的重点。计划下达以后每一个店铺必须要根据这样的计划制定出他们自己52周的计划，我们要求销售计划店铺这一级分解到52周，反馈到集团总部，通过52周的计划把全年的指标都落实到具体每一周去，从前年开始我们又实行了新的日销售计划管理法，所有店铺每一个个人甚至每一个品牌的计划落实到每一天，对每一天的销售计划进行数字量化分析，每天有3-4次的时段联系，如果发现当天销售计划有问题马上采取措施进行调整。我记得前年开始实行这个日销售计划管理法的时候有一个例子，在大庆新马特卖鞋的卖区，卖区长到中午的时候发现计划已经落了一定的金额，他马上采取了促销的方法，把这一天的计划可以补足，我们十几年来，特别是2001年以后大商集团在销售方面有一个营销团队，专门管集团各个店铺的销售，先后采取了几个方法，首先是抓店庆，抓重大节日的销售，抓集团自己的促销活动，几年以后我们发现这些活动都是点上的销售，它确实能够在一个时段上提升每一个店铺的销售业绩，我们当时也在想我们把时段抓好了，还有没有办法把每一天的销售抓好，我们就有了日销售计划管理的方法，这个方法我们把它比作是店铺销售计划的横到边，计划点式的销售和横到边的日销售计划管理法结合起来，能够有效的把全年的店铺销售很好的抓起来。

　　第四个方面是统一采购，我们做的比较早，大商集团在1996年还没有成立集团，没有走出大连的时候就开始做统一采购的工作，当时我们是在家电商品上实行统一采购的，大商家电现在在国内大概能排到第四左右，一年大概有80亿左右的销售额，当时在大连有几个卖场，我们希望这几个卖场能够统一采购，由五套班子变成一套班子，大商电器十年以前已经开始了统一采购，超市从开始就实行了集团统一采购，百货现在的集团采购是分步实施的，现在我们没有对所有的百货类商品实施统一采购，因为中国地域性很强，而我们的店铺分布的地域又比较广，很难做到每一个店铺的每一种商品都实行统一采购，因为百货店有些产品比较适合这些店铺的经营，当年我们考察，学习过王府井和百联的做法，昨天我也很认真的看了王府井郑董事长关于采购的具体做法，王府井采取了按店实施统一采购的方法，而我们是采取了按品牌实施统一采购的方法，现在大商集团有一个采购中心，这个采购中心对集团比较重要的商品大概有一百多种是实施统一采购的，这些商品通常都是各个店铺卖的数量比较多，分布的店铺比较多，业绩比较大，对这个店铺具有指标性的品牌，我们把它纳入到集团统一采购里来，由集团负责和各个品牌统一洽谈进店、合作条件、调整和撤柜，洽谈统一的促销，店铺没有权力确定面积和合作条件。其他的品种放到各个店铺经营，集中统一采购是实行动态管理，每年进行调整，有些品牌可能原来不是，后来它发展的很好我们就纳入到统一采购的体系当中。

　　还有一些品种是由各个店铺自己采购的，在这些方面我们会要求店铺采取这样的方法：一是原则上要求一些店铺尝试实行自营，特别是从今年开始，现在经济危机对我们有一定的影响，在这样的条件下我们更多的要求店铺尝试自己采购，如果不能做到完全自营，我们鼓励各个店铺实行直营，这是我们几年一直在要求的。中国的百货业更多实行的是区域代理商制，这种代理商制实际上把我们产供销的产业链中间做了割裂，代理商和品牌看起来好像代理商是代表一个品牌来做这样的市场，但是它和品牌在出发点上是有完全不同的考虑，代理商更多的是考虑自己的利益，如果有了问题，他首先考虑的会是自己的利益，而品牌公司更多的考虑是自己的形象和自己长远的利益，品牌公司更多考虑自己的短期利益，所以我们一直在要求店铺要撇开代理商，直接和品牌公司合作，这几年我们一直在推行，最高的店铺大概有50%的品牌是直营的，直营公司可能会更看重我们这样的渠道，会提供更多的商品和促销的支持，对我们店铺的业绩提升会非常有好处，同时也会对自己的品牌区域提升起到非常好的作用。限制联营，通过一些品牌的集中采购和其他品牌放到店铺的经营，就把整个百货业的招商很好的组合起来了，从长远来说随着经济形势的发展，随着市场体系的不断完善和国家经济水平的不断提高，相信统一采购的面会越来越大，甚至可能有一天我们会实行所有商品的统一采购。

　　我们还有和品牌搞的专场和一对一的特别促销活动，比如说我们会根据四季有季节性的集团活动，我们在4月份会有一个运动的活动，这个活动今年是第五年，我下午和李宁的张总还在交换看法，去年李宁就在大商集团做了整个大商集团运动活动的展演，取得了非常好的效果，大商集团4月份要举办运动，阿迪、耐克、李宁等品牌都是提前半年单独为大商集团准备货，搞活动的时候主要城市的大店都要派一些警察进行现场秩序的维护，会有当季的新品，会有全国的折扣商品从全国集中到我们这些城市，还有一些体育文化的演示，包括一些体育明星的出席，这些活动现在既是经营活动，也是文化活动。

　　另外还有和各个品牌公司搞的一对一的促销活动，比如说去年我们和化妆品的玉兰油公司搞了大商集团和玉兰油的推广月，这个月的销售业绩比上一年度同比提升50%，靠预览品牌对我们促销资源的投放，大商集团可以拿出最好的面积，配以广告宣传和人力资源，在这段时间集中提升某一个品牌的销售，效果非常好，而且我们也会继续的扩大和品牌一对一的促销。

　　我们为了加强和厂商的合作，我们每年会有厂商大会，通常在每年春节前搞一次厂商大会，发布下一年度大商集团新店开发的计划，同时也总结这一年经营的情况，向客户报告我们的业绩，也报告我们下一年度大商集团经营方面会有些什么重点的想法，这样大家在年初的时候就对这些有共识，以便于在下一个新年度里有更好的支持和配合。

　　第五个方面是细化商号，大商集团现在百货店铺有3个商号，麦凯乐现在有5家店，去年12月份在哈尔滨开了第五家店，这个店是现在哈尔滨最高档的店铺，也是东北最高档的3、4家店铺之一，LV现在正在装修，完全是国际奢侈品店，LV、迪奥、登喜路国际知名品牌全部进店，它是大商集团高档的商号，同时麦凯乐会在省会城市和都会性城市开设，其他城市不会再开，以后不会在同一个城市开设两家麦凯乐，也不会在小城市开麦凯乐。

　　新玛特商号是2000年我们自己创建的，没有什么特别意义，从英文的音直接译过来了，新玛特通常有两种，一种叫新玛特购物广场，一种叫新玛特购物休闲广场，两个有一点差异，新玛特购物休闲广场通常10万平方米左右，新玛特购物广场通常5万平方米左右，区别在于餐饮娱乐休闲项目功能的配备上，通常购物广场商品为主，餐饮娱乐休闲项目略少一些，第一个店在大连，14.8万平方米，当年创造了中国东北很多开商店新项目功能上的第一。全国各地我们陆陆续续开设了若干个新玛特，新玛特在全国有接近40家店，。新玛特有统一的建筑语言，因为它有具体的规定，走到任何一个城市大概可以看出这是新玛特的建筑，个别有些情况是因为当地对建筑要求有些差别。

　　第三个商号是千盛，和新玛特的定位差不多，但是它比新玛特略小一些，新玛特是定位在中高档的流行时尚百货店，千盛也是中高档时尚流行百货店，为什么有一个新玛特还有千盛呢？主要是考虑通常在一个城市是做多店铺经营的，我们开始的时候可能有新玛特一店、二店、三店，后来觉得这样叫不行，顾客分不清楚，有的城市可能有四五家百货店，我们后来引入了一个千盛百货的概念。千盛百货现在在大连，在东北，在河南，在四川有17家店，这个商号是三年以前刚刚用的。后天我们在延吉有一个千盛百货店正式开业。

　　除了这两个商号以外大商集团还有一批采取收购方式，大概有30多家各地的综合百货店，都是各地的商业大厦，这是大商集团的母店大连商场，王总编的《中国百货业发展报告》，李飞他们做了全国20家百货店的评比，其中就有这个店，这是我们的母店。还有大连的一些店，我们在大连有一个男店，有一个女店，都是我们收购以后在技术上做了一些调整。

　　发展自有品牌，百货业发展自有品牌对于我们来说是非常重要的，我们这几年在自有品牌上下了很多功夫，我们有一个工业品自有品牌公司和副食品自有品牌公司，大概有接近700种单品，去年的销售额有2个亿左右，自有品牌公司发展对于提升我们的利润是非常有好处的。

　　第三，我们在发展过程中注意的几个问题。一是模式与复制的关系，百货店是可以复制的，但是复制的时候必须要有模式，如果没有集中统一的管理模式，店铺发展的越多可能出现问题的机会就越多，所以必须先有模式才可以进行复制。二是关于大与强的关系，总体来讲应该是辩证的关系，你要有强也要有大，没有强就做不大，如果一味的只追求强可能会失去发展机会，比较好的是边强边大，边大边强，可操作的办法是在一个区域做强，逐步的发展做大，这是比较好的。三是兼并、租赁与地产的关系，说白了题目是到底租赁和自建的比例有多少，我们理解完全租赁店铺，没有自有产权店铺可能不完全，但是完全靠自建可能成本会很高，有一个比较合适的比例比较好。四是区域和跨区域的关系，一般来说在一个区域先做强，通过你自己的复制再跨区域经营，这样会比较好一些。五是商品经营与资本经营的关系，一般的百货店通常做商品经营可能更多一些，现代百货店必须靠资本经营来助推发展，这些方面大商集团做的不是很好，这几年我们注意调整自己发展的模式和方法，更多的借助一些资本经营的方式来扩大我们集团。

　　第四，大商集团的未来，简单说大商集团一直有一个梦想，就是要建成一个享誉世界的民族商业大公司，我们正在朝这个方向努力，我们开始发展的时候确定了五个阶段的发展战略，大连第一，东北第一，全国第一，世界轻量级和世界重量级，我们现在处于世界轻量级，国际上有一个概念，10亿美元以下应该算一个小企业，10亿美元以上可以作为轻量级的中型企业，我们正在朝第五个阶段努力。

　　未来五年大商集团有几个规划，一是希望能再有三年的时间销售可以过1000亿，这个目标是切实可行的。二是争取未来五年大型店铺能够超过300个，在现在的基础上再翻一番。三是争取在未来三年内进入到中国企业的500强，争取在五年左右的时间能够进入到世界企业的500强，世界500强的门槛在不断地提高，因为企业发展到一定程度可能就不会是一个店铺一个店铺的增加，可能会有倍增的发展机会。

　　从今年1-2月份总体情况来看，大商集团感受到了现在百货业受金融危机的影响，1-2月份可比增长大概只有6.7%，而往年1、2月份的增长都是30%以上，我们也在密切的关注3月份的情况，我们大体认为如果3月份形势不会特别恶化，有可能会在5亿左右，会向好的方面发展，究竟影响持续的时间和深度还要看整个国民经济受影响的情况，我们也在密切关注这样的情况，随时随地调整我们的经营策略，非常感谢大家，也欢迎大家有机会到大连，到我们店铺去参观指导。

　　谢谢大家。

　　主持人：谢谢吕总的精彩发言，接下来有请北京燕莎友谊商城有限公司副总经理和阳先生。

图为北京燕莎友谊商城有限公司副总经理和阳先生

　　和阳：谢谢主持人，同时也非常感谢中国百货商业协会能够给我这样一个机会，在这里就燕莎商城的顾客关系管理话题跟大家做一个交流。

    首先介绍一下在燕莎商城我们有一个友谊卡系统，就是会员卡系统，我给大家做一个简单的介绍。1999年燕莎建立了友谊卡系统，这个系统主要是针对当时在北京市比较大的全场打折的风潮，为了应付这样一个局面，并且能够使我们自己的顾客群相对稳定，所以我们建立了一个友谊卡的系统。这个友谊卡的系统我们管它叫积分奖励系统，这个奖励系统的运作是这样，燕莎商城和我们的供货商共同拿出一部分让利给顾客做回馈，通过顾客的购物积分享受奖励。到现在为止友谊卡运行了将近十年的时间，目前我们累积的友谊卡顾客大概30万名。

    燕莎商城友谊卡的奖励系统我们把它分成七级，回馈从3%开始，最高能够达到14.5%，是逐级累进的过程。在十年的发展过程中假如我们做一个规定，我们在过去24个月当中来过燕莎商城的友谊卡的卡友大概是15万名，也就是说过去两年当中有效卡友我们称之为15万名，而这15万名的卡友中还有VIP顾客5600名，5600名VIP顾客在燕莎商城有一个门槛，他在燕莎商城的门店年购物额满10万块钱以上就是VIP顾客，这5600名顾客在2008年平均人均购买销售额11.96万元。

    燕莎友谊卡有三个特点，这三个特点是我们始终保持的。第一个特点，燕莎商城的友谊卡是积分卡，而不是打折卡，在百货店当中好像这两种卡都有，一种是当顾客购买了一定金额的商品之后这个卡自动变成了打折卡，享受折扣，还有一种是燕莎这样的，它是积分累进的奖励方式，不是折扣卡。第二个特点，友谊卡的奖励实行梯级累进制，购买的越多奖励的幅度越大，从3%到14.5%。第三个特点，这是燕莎很重要的积分原则，在我们积分奖励的过程中这个积分规则从来没有改变过，在我们CRM信息系统当中都有这么一个功能，双倍积分或者多倍积分的功能，在燕莎商城这个功能是被封闭掉的，为什么要这么做？我们在整个经营过程中不会做任何使我们的积分贬值的事情，所以整个积分没有多倍奖励，这三点是我们积分卡的特点。

    发展了十年的友谊卡系统或者顾客关系管理系统最近发生了一些变化，我用几个小故事给大家做简单的说明。第一，两年前某一个化妆品品牌由于质量的问题发生了召回的事件，我亲自接待了几个顾客，而这几个顾客非常奇怪，她们退的货远远大于使用的量，最主要的原因她们说你们营业员跟我是好朋友，她每个月的任务都非常重，有的时候她会完不成任务，当她完不成任务的时候就会给我打电话，我为了能够使她完成任务，我多买一点没关系，把它放到冰箱里，一旦召回的时候她的化妆品的量远比使用量大得多，所以营业员很有办法拉住她自己的顾客。

    第二，也是燕莎商城经历的一件事情。某一个品牌的店长由于工作原因调到了另外一个百货店，调到另一个百货店的下个月这个品牌的销售量就在下降，我们查找原因的时候发现有一些顾客跟着店长去了另外一个新的店，所以这些店长也很有办法拉住他们的顾客。

    第三，2007年燕莎商城曾经把自己的《员工服务手册》做了一些国际化的修改，无论是服务规范还是营业员的应知应会，包括商品知识我们都在员工手册里做了明确的规定。员工手册实施了以后我跟几个资深的营业员进行了交流，他们告诉我这样一个问题，他们说你写的员工手册非常好，它能培养出一个规范的营业员，但是培养不出来一个顾客喜欢的营业员，我对这个问题很感兴趣，问他们你们认为我作为一个营业员最重要的是什么？他们告诉我作为一个营业员最重要的是学会听和说，而这两条都是在任何服务规范手册里教不会员工的，而且也没有办法把它写的很详细，如何听顾客说和如何对顾客说反映了一个营业员在处理顾客关系的时候非常丰富的技巧。

    第四，最近两年来燕莎商城在制定营销计划的时候时间越来越长，在座可能有不少是百货商店的经理或者老总，过去百货商店做营销活动我们追求的是有轰动效应，但现在不是了，两年前燕莎商城开始做一种营销活动叫精准营销，燕莎业务副总马总也在会上，他就负责我们的营销活动，他们在制定营销计划或者方案的时候时间越来越长，因为马总老问营销部门两个问题，第一个问题，为什么要做这个营销活动，第二个问题，你的营销活动是针对谁的，在制定营销活动的时候，过去是以创意为先导，有轰动效应再有好的创意，但现在不是，现在是要做一个精准的营销必须有根据才能制定营销活动。

    第五，从去年开始燕莎商城的门店除了考核它的经营指标之外，增加了四个率，这四个率是顾客的获得率、顾客的保持率、顾客的贡献率和贡献的满意率，指标都是非常简单的。顾客的获得率，就是指新增顾客占传统卡友的比例是多少，我们考察的是新增顾客的量；顾客的保持率，就是去年来过的顾客今年是不是还来燕莎，考察这个顾客的比例；顾客的贡献率，就是会员顾客所创造的销售额占总销售额的多少；满意率，跟我们通常所说的满意率不太一样，不是综合的指标，如果简单理解的话它就是回头率，一年当中来燕莎商城超过两次以上的顾客占总卡友的比例，通过这个我们来考察回头率。简单的四个指标使整个门店的工作转向了关注顾客群的开发和顾客群的维护。

    在过去两年当中我们始终在问这么一个问题，作为零售商我们是否了解顾客，我们也问过各种不同职位的人，比如说我们问营业员他们是否了解我们的顾客，刚才我所举的例子当中，作为资深的营业员对他的品牌顾客是非常非常了解的。供货商是不是了解他的顾客，对于完全处在买方市场的情况下供货商了解顾客是他推出新品的前提，所以他必须要了解顾客。顾客了不了解自己，现在百货商店众多，而且同业竞争非常激烈的情况下顾客是处于买方市场地位，在这种情况下他对自己需求的了解往往是通过比较而来的，所以我们可以得出这样的结论，百货商店之间的竞争越激烈，每一个百货店维护顾客忠诚度的难度就越大。零售商是否了解顾客，在我们所做的非常详细的自己的调研报告当中发现了这样一个问题，燕莎商城越贴近顾客的，比如说营业员、收款员都是非常了解顾客的，但是有个问题，管理人员和决策人员不了解顾客，制定营销计划的是决策者和管理人员，制定对顾客服务规范的是决策者和管理人员，但是他们对顾客的了解却是非常非常少的，所以我总结为一句话，商店的决策者和管理者就像飞行员一样，但是恰恰这个飞行员缺乏对外界的了解。

    为什么决策者和管理人员缺乏对顾客的了解？主要是基于以下几个原因：第一个原因，现在的顾客关系管理系统往往缺乏准确的顾客信息以及对顾客意见的反馈，作为零售商可能都有这样的同感。第二个原因，信息系统缺乏灵活高效的信息处理与提取的手段，很明显，简单的说就是一个数据库，现在大部分商店的数据库还属于关系型数据库或者是交互型数据库，它所给你反映出来的数据基本上都是表格的形式，表单的形式，营销部门如果要做全商城的经营分析报告，它必须不断地从计算机里提取数据，提取数据以后再进行自己的加工，再做成经营分析报告，这样往往会有两个人做十天的时间才能做成这样的报告，对于纷繁复杂的顾客信息往往我们就缺乏灵活的信息处理和提取的手段。第三个原因，缺乏快捷和便利的实时分析工具，现在我们就分析，现在就要结果，这种情况往往百货店的计算机系统不支持这个功能。第四个原因，缺乏有效的营销效果的评价办法，我们所制定的营销活动我们自己称它为无差别营销，大家可能会有一种感觉，如果我们随便看看现在的报纸，只要是百货店登的广告，问一个问题，它是针对哪些顾客发的广告，恐怕决策者和管理者之中很难说清楚针对谁，所以我也总结了一句话，决策者和管理人员是飞行员，但是他们却没有仪表盘。

    如何建立零售商的仪表盘，我们把它归结为几项原则：第一，信息源头必须要准，去年我们把友谊卡系统做了一次换卡的工作，换卡工作真正的意思是什么？就是我们想通过换卡进一步的理清顾客信息是否准确，如果信息的源头都不准确的话，我们在整个经营过程中就无从分析出准确的结果。第二，信息系统功能必须要强，我跟我们公司的合作伙伴系统公司的工程师学会了一个词儿，叫数据的钻取，能够在一个层面上，比如说像我们可以建立几个数据钻取的功能，在一个计算机的屏幕上可以查一个门店的销售信息，也可以查一个楼层的销售信息，也可以查一种品类的销售信息，也可以查某一品牌的销售信息，也可以查这个品牌当中的某几款商品的销售信息，这就形成了对数据越来越精细化的钻取功能，而这个功能是随需而变的，只要你需要这个计算机系统就能够实现，灵活的钻取表明了我们的信息系统的功能必须要强。第三，分析的手段必须要精，在过去的十年当中百货店的信息系统会不断强化一个功能，但是我们很难把它做的很好，这个功能叫智能分析，建成BI，这个功能才是我们把经营的数据加工成信息的最重要的一步，可是目前我们的计算机系统往往在BI的功能上，就是经营分析的功能上有很多的欠缺。第四，结果的反映必须要快，也就是说当我们需要一个结果的时候必须能够让它快速生成，就像日本的动画片，一休和尚一样，当所有的人对一休提问，一休说回答，之后他会把答案给出来，计算机的快速反映，顾客关系管理系统的快速反映恰恰是我们最需要的，这个我也总结了一句话，在飞行的途中要看的就是当下的结果，你必须快速完成这些工作。

    正是因为这个，从去年开始燕莎组成了一个燕莎顾客关系管理系统，我们简称为CRM开发的铁三角，这个铁三角是我们的开发组合，其中一方是富基融通科技有限公司，他们有一帮素质非常高的系统工程师，他们能做的事儿是系统整合与开发。第二个伙伴是IBM中国研究院，他们有一帮高素质的博士，他们对计算机系统的架构以及实用工具的开发有着非常独到的见解，他们负责的是方法论和实用工具。第三是燕莎商城，燕莎商城没有高级的系统工程师和博士，但是却有一帮经验非常丰富的经理，他们能够知道作为一个百货店最需要的信息是什么以及我们在使用了这些信息之后能够得到多少顾客的反馈。三个方面相结合，我发现各自在理念上也有相同的地方，富基把它自己系统开发的理念定在追随顾客的脚步。IBM在最近一年当中有了一个新的战略转型，现在可以在报纸上看到他们提出了一个新的概念，叫智慧的地球，在智慧的地球当中分成了不同的板块，有智慧的城市，智慧的交通，智慧的能源，其中有一个非常重要的理念叫智慧的零售。对于燕莎商城来讲我们本身就是卖东西的，顾客满意就是我们最大的成果，在这上面我们也有自己的理念，奉献至尊购物全过程，我也把这个归结为一句话，让仪表盘变成一种快乐的分析工具。

    我本人有一个理想，因为我是年轻人，我就想顾客关系分析计算机系统不应该是非常枯燥乏味的东西，如果我们把计算机系统开发的像游戏机一样好玩儿，而且能够立即响应，像一休那样，只要经理提问他就能立即回答，这样的系统也是所有百货店的经理或者老板们最需要的系统。我们现在并不能说这个过程已经走到了终点，我们还是在开发的过程中，我们却给他们起了一个非常好听的名字，叫燕莎超级顾客引擎，这个燕莎超级顾客引擎有两个最主要的想法，这是我们发现燕莎超级顾客的引擎，同时也是我们能够深入分析顾客需求的超级引擎。

    在这个引擎当中富基公司提供了一个基本的模型，它通过分析顾客的数据能够把燕莎商城的总体顾客群分成125个模块，每一个模块里面的顾客都代表了不同的分析特征。这张图表是IBM中国研究院给我们搭建的顾客关系管理系统最主要的架构图，最底层的是我们POS ERP和CRM系统数据，经过整合以后我们得出了一些关键的绩效指标，每一个经理根据他自己的专业分工，对这些关键绩效指标进行观察和分析就能够得出它的经营状况的一种趋势。中间的部分我们称为多维分析和钻取，而这个功能是随需而变的，只要经理提出了符合需求和符合逻辑关系的问题，计算机能够自动的回答。上面的第二层是顾客和营销分析的仪表盘，这个仪表盘恰恰是我们对顾客需求和我们进行数据分析所表现出来的商城经营状况，我们通过这些信息决定我们的精准营销，制定我们的营销方案。

    这张图是仪表盘的一个模型，这个模型有一个很重要的特点，它能够多层钻取，点击一个图表可以反映出下一层的图表，一个简简单单的计算机界面却融合了很多的信息，这一点使我们的分析能够变得更加全面。

    这是促销效果的仪表盘，我们在制定营销方案和实施营销方案的过程之后在计算机系统里增加了一个功能，这个功能是非常综合性的，叫促销敏感度分析，这个促销敏感度分析就证明了我们在之前所制定的计划和实施的方案到底产生了多少效果，而通过这个方式使得我们更了解顾客。

    刚才姚景源总经济师给了我们一个预期，他说2009年要比2008年在经济形势上更严峻，我从网上下载了这么一张照片，这是波音飞机驾驶舱的照片，有一点像我们经营的百货店，机舱之外正在逐渐地日落西山，也许过不了多久天就会黑下来，对于驾驶员来讲如果太阳真的落山，凭肉眼是看不清外面的环境的，所以在这个时候你可能更需要注重的是仪表盘。

    最后我做一个简单的总结。一个零售企业的未来有的时候并不一定决定于这个企业的定位，也不决定于企业的实力，甚至不决定于它的营销方式，但是以我们的经验来讲我相信它一定会决定于对顾客了解的程度。一个零售企业有的时候不可能培育出永远的忠诚顾客，但是这个并不妨碍每一个企业了解顾客的需求，投其所好，不断培养顾客对我们企业的依赖感，所以有的时候我们并不愿意特别的强调培育忠诚顾客，顾客有的时候很难忠诚，但是如果你不断地了解顾客，了解顾客的需求，并且投其所好，而逐渐培养这个顾客对你企业的依赖感，这样的话就足够了。

　　 谢谢大家。